商业时代

王永平

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连锁的图腾


  西风渐进,沃尔玛和家乐福们的成功,刺激了我们这块不大不小,不早不晚和不离不弃的市场。刺激,这种东西怎么说都是“外因”,在中国做连锁开超市,因为“内因”的作用,总有邯郸学步之嫌,似有患得患失之虞,且有囫囵吞枣之疾。于是,做连锁的关键是,你的那把钥匙能否打开所有的锁?
  
  顾客购买是硬道理
  
  低价,是连锁超市的第一把钥匙,它能打开所有顾客的锁:求廉即占小便宜,是人类一个不大不小的通病。
  一站式购物,是连锁超市的第二把钥匙,因为其极大地方便了顾客的需求,所以使得消费者趋之若鹜。
  这里的问题是:方便了但不便宜,顾客不会发生购买;便宜了但不方便,顾客也会发生购买。能否便宜其实是超市能否吸引顾客购买的唯一硬件。于是,沃尔玛的唯一的最大的问题是:“你怎样卖得更多”?答案:“天天低价,保证满意”。
  接下来的问题是:其一,说的是低价,但实际上并不是。顾客不会发生购买。
  其二,说的是低价,但只有一部分商品是。顾客买走了那一部分商品。
  本来说的是让利于顾客,服务于百姓,但却成了主、顾间的一场博弈,是店家与顾客之间的一场没有硝烟的战争,除了剑拔弩张就是形同陌路,没有同仇敌忾却是各怀心腹——我们到超市里看一看顾客脸上的表情,就什么都明白了!
  本来是一种靠大量走货才能生存的大型超市,最后被这样一种状况制约了——如果有哪种商品不能同时具有“低价+满意”即物美价廉的特征,它就不走货。而如果很多的商品不走货,超市的大限就如期而至了。
  八佰伴为什么会在中国最后落荒而逃?完全参照日本消费水平而进行的价格设计是它的先天性缺陷。
  以对中国普通百姓氖杖胨降摹捌胀ā笔搅私猓庋蟪泻屯亮闹⒔崾且匀嗣裆钏降钠毡樘岣哒庋桓觥敖唇惺薄崩纯沽肆械纳杓啤U獠皇撬械脑铝谅穑坑兴艿鹊胶托Φ阶詈竽兀?br>  是的,和所有的买卖都一样,超市需要“人气”,但聚敛人气靠什么?靠旁门左道?靠罔顾左右而言他?
  把价格降下来,像家电业学习,像餐饮业致敬,超市要连锁,就要根据中国百姓的实际收入水平进行针锋相对的设计。我们看到在超市里的一大景观是——人们排着好长的队去买一张卡只限2斤的鸡蛋,因为比外面的小市场上1斤要少花2角钱。
  这是一种对超市的讽刺?还是一种特别的企盼?这是顾客“觉悟不高”的一种现象?还是一种非常的启迪?
  
  厂商供货是真功夫
  
  实力,特别是自有资金的拥有和储备,成为超市连锁的诺曼底。因为你有实力,你才能将降价进行到底;你有实力,你才能打压竞争对手,在更低的利润率上形成自己的核心竞争力。
  然而,在现代社会里,没有哪个企业可以靠自有资金来实施运转的。于是,所谓的“资源整合”就成了一种时髦。沃尔玛就是“拿别人的钱来做连锁超市”的高手。它给供货商的承诺是60天返货款,而且是说到做到,绝不拖欠。60天才收到大批供货的货款,这对于供货商绝对是个大考验。没有实力的、经不起折腾的和架不住这样“周转”的,都无法成为沃尔玛的供货商。
  而只要是连锁,只要是超市,只要存在着供货商和供货款这档子事,只要“资金链”上的任何一环出现问题就有可能导致全线崩盘。
  普尔斯马特,一个靠连锁起家的在全国迅速扩张的大型超市,只是因为在2004年初必须归还银行的两亿元贷款,结果造成全国各店资金紧张。因为资金紧张,结果无法返还供货商的货款,最后导致供货商联合讨要货款而使其多家分店破产。
  “把欠我们的26万元豆腐切成块一块块接起来,能从青岛排到北京”,一家给普尔斯马特青岛会员店供应豆腐的企业负责人这样说。而有的供应商甚至从普马会员店2001年开业至今,未曾拿到一分钱。
  这是一种危机,因为它违背了连锁经营最基本的游戏规则。对于在这水深火热之中的供货商而言,他们始终处在一种两难的境地,不供货,真的就没有像超市那么好的销路和销量;供货,就把自己的小命儿交给了人家。
  于是,关于连锁经营,我们似乎开始明白它里面的“合理内核”了——非得有大量的顾客发生大量的购买,才能在薄利多销的意义上使超市“超”起来,此为连锁超市的第一块试金石;非得有大批有实力的供货商给它提供大量的商品,才能使连锁“锁”起来,此为连锁超市的第二块试金石。而所谓的连锁超市,其实就是在玩“空手套白狼”的把戏。而沃尔玛、家乐福们之所以“伟大”,是因为他们有可以进行连锁经营的启动与发展基金。而那些连这第一桶金都没有或者不够的企业来说,他们简直是玩火自焚。
  市场经济,游戏规则,经济规律,包括供货商在内的所有步入连锁经营的企业家们,如果头脑不发热,如果能对超市和连锁的具体问题进行具体分析,如果能够熟谙超市场经营的玄机和连锁经营的奥秘,那一定会对你所参与的连锁游戏有一定水平的认知,对所供货的那家超市有相当程度的了解,对经营风险有特别的把握。否则,在一拥而上中,以为只要是新型业态就应该是零风险,认为只要是洋超市就一定有实力,其结果上了人云亦云的亏。
  统一采购和统一配送作为连锁超市的一个法宝,在我们这里却变成“用供货商的钱来做发展资金”,这种捉襟见肘的作法用得多了,造成的不光是企业运营机制的尴尬,还有对社会稳定的威胁。
  
  成本管理是铁算盘
  
  在中国全面开放零售业市场之后,全球零售业巨头紧随的脚步,并不因普马的“偏航”而迟疑。
  此前,在全球50家大型零售企业中,有70%已进入中国市场。三大零售巨头沃尔玛、家乐福、麦德龙更是排出了中国扩军时间表。与此同时,中国零售业的竞争将从以前的网点资源战过渡到资本战,高速扩张,做大规模是本土大型流通企业应对外来竞争的普遍做法,但应该意识到其背后可能存在的资金链断裂的风险。在中国开超市,做连锁,有三点特别要牢记。第一,是要针对中国百姓实际收入水平推出令顾客“可持续消费”的价格政策;第二,是要联系到中国绝大多数企业自有资金不足,供货能力较差等问题,与供货商一道实行“科学发展”;第三,所有的本土超市连锁机构,要在向洋超市学习的运动中,学习其精髓。
  在微利时代里经营,沃尔玛常胜不衰的秘密是成本管理上的科学体系。努力降低消耗,节约就是赚钱。那个千万富翁老山姆及到成名后,记者找他要张照片都没有。他的名言是:“我们公司每花掉一分钱,顾客就要多花一分钱”。
  这是一种自觉?还是一种自醒?都不是。而是他深深地体会到了连锁超市的真谛——我们省得越多,顾客的实惠越多,顾客的满意就越多,顾客购买就越多,供货商的货就卖得越多。
  降低成本——不是一种可有可无的美德,不是一种或多或少的觉悟,而是一种内涵,是一个规律,是连锁超市的唯物辩证法意义上的客观真理。店租一高,前期还贷就容易出问题。而采购的任务仍然很重,几万件商品不能粗选,于是货品开始变次,以前未见过的二线品牌出现了,隔三差五欠钱的情况也出现了。一些次品的出现造成了库存积压,为以后采购成本上升以及现金流的正常运转埋下了隐患——这就叫一招棋错,满盘皆输。
  销售业绩良好,但却很难盈利——这是超市连锁经营目前的典型写照。为什么会有如此反差?皆因成本控制所导致。当所有的关于人头费、办公费、开办费、管理费等等开支最后都将盈利挤为泡影,超市不超,连而不锁,就成为一种可怕的惨烈。
  我们在进行零售业革命的道路上,再也不要形而上学开超市和办连锁了。问题明摆着,如果说超市连锁肯定是一个非常好的出路,那么,更应该关心的是,怎样走好、走对和走成那条路。当农民起义似的凭啸聚山林的把式企图弄个业社会主义的粗放经营在当代的图腾的时候,可惜,那上面的光环已经不再耀眼了。

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