商业时代

王永平

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《商业时代》传播现代营销方式、关注新锐商业理念,洞悉商机,面向现代商业企业管理者及供应商,具有着广泛的影响力。国家商业核心期刊(半月刊)。国内各地邮政订阅,国内统一刊号CN11-4105/F,邮发代号2-207。社址:北京石景山区玉泉路3号玉泉大厦606室邮编:100039 电话:010-88258009 传真:010-88258675 E-mail:times@ectime.com.cn网址:www.ectime.com.cn社长兼总编:刘建湖执行总编:王永平

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为什么是沃尔玛

当“世界上最大的公司排行榜”成为《财富》杂志的招牌栏目后,对于从事各行各业的公司们,人们才能有一个度量的尺度来进行比较。通过比较各上市公司经过审计之后提供的年度销售额或公司总市值,所有的公司都能够很容易的进行排序。于是,谁是世界上最大的公司就一目了然的出现在所有人面前。    排行榜的变迁    这种按照年度销售额进行排序的方法也有其不足之处,因为每个公司从事的行业不同,每个行业的市场总容量不一样。在一个拥有1000亿美元市场容量的行业中,一家公司只要占有10%的市场份额就能拥有100亿美元的销售额。在一个市场容量只有10亿美元的小行业,一家公司即使占有其80%的市场份额,也只有8亿元的销售额。因此,通过世界上最大公司的排行榜,看到的其实是世界上最大行业中的最大公司排行榜。  正因为如此,公司排行榜在一定意义上成为世界产业格局更迭的旁证。每到一个历史阶段,一个新兴的产业成为世界性主导产业,其代表性的公司就成为了世界最大的公司。而数十年后,当这个产业的主导地位被其它新兴产业所取代,其代表性的公司就随着产业的衰败而衰败。在20世纪100年的历史中,美国钢铁公司、福特汽车公司、杜邦公司这些工业巨头都曾经是世界上最大的公司,而目前这些公司虽然还保持着相当大甚至巨大的销售额,但是其市场地位却早不再为投资者所认同。深层的原因就在于钢铁业、汽车业和化学工业在产业界的主导地位已经不再。  一个产业要拥有主导性地位往往有多重原因,除了发生重大的产业革命,一个最关键的因素就在于几乎任何以单一功能或目的的产业都有新陈代谢的规律。或者其本身的市场份额已经停止增长,或者其创新能力不足而导致替代性产业出现,比如塑料产业对铝业的替代性冲击。当危机到来之际,产业中的代表性公司往往首当其冲的出现困境。最后,或通过产业内的并购,将市场份额更加集中的由少数几家公司分割以增强本身的生存空间,或干脆放弃原从事的行业而从事更有前途的新兴行业。  会不会有某个行业永远没有这种风险呢?也许只有零售业。零售业与其它行业相比最大的优势是它不承载任何产业与技术的风险,永远不会被淘汰。零售业可以包含任何产品系列,在其经营一个产品系列因为技术和需求被淘汰之后,可以非常迅速地找到其它的产品系列。  举一个最简单的例子:在流行塑料花的时候,零售商可以从塑料花制造商购进塑料花出售给消费者。而在流行真花的时候,零售商可以从花农购进花卉出售给消费者。在这个过程中,产业或者消费趋势的更新,只会造成塑料花制造商的破产和花农的兴旺,而零售商并不承担这其中的风险。  零售业就是将社会消费品直接售卖给终端的个体消费者的一种产业,是几乎所有产业最终实现其价值链的最后一个环节。在运营上,零售业赚取的是制造商与消费者之间商品流通的中间利润。但是,在更抽象的意义上,零售业是满足消费者各种功用需要的产业,只要消费者有某种需求,有制造商能够生产商品以满足这种需求,零售商就能通过将满足需求的商品卖给消费者而找到自身存在的价值。技术革命到来,满足需求的商品种类不一样,提供满足需求商品的制造商不一样,但是需求永远是需求,零售商仍然是直接面向消费者需求的提供者。  在这个意义上零售业只会有竞争风险而没有市场风险。可以说,社会消费品市场增长到什么程度,零售业的增长空间就可以到什么程度。零售企业要生存发展,不需要考虑产业本身的问题,只需要集中精神应对其它零售企业的竞争。而就是这样一个没有替代风险的产业,一个市场份额最为庞大的产业,却一直未被得到应有的重视。人们虽然都依赖零售店铺这个人类社会最古老的行业生活,却一直认为这并不是令人激动的产业。这种倾向直到今天都影响着对零售业的重视和研究。    为什么是沃尔玛    由于一家零售巨头登上公司排行榜的首位,零售业才开始显现其特有的诱惑力;由于这家公司的实践,零售业正被重新定义,这家公司就是沃尔玛。沃尔玛创业于1962年,1997年其销售额首次突破1000亿美元。2001年起,沃尔玛就一直雄居世界500强企业排行榜榜首,2003年其全球销售额为2563亿美元。沃尔玛的增长速度并未有衰竭的迹象,其世界最大公司的地位还有长期保持下去的趋势。  为什么直到20世纪后半期,零售企业才开始占据全球最显赫的位置呢?为什么是沃尔玛这个起家于美国阿肯色州一个小镇上的零售商成功的实现了零售企业的跨越呢?沃尔玛被广为人知的口号“天天平价”无疑是其中的关键。众所周知,山姆•沃尔顿是因为看到折扣零售店的发展空间才开始创业的,他并非这种零售业态的首创者,当时也正是因为“凯马特”已经在大城市发展得很顺利,他才瞄准常住人口在5万左右的小镇开了最早的“沃尔玛折扣商店”。因此,对于零售商品价格的关注,并不是沃尔玛一家独有。其它的零售商也关注商品进货价格,但通常都是为了压低价格,扩大买卖差价即销售毛利。或者为了在保持“适度”利润空间的前提下,减低商品销售价格以打压竞争者。但是山姆与众不同的地方在于,他是从消费者的角度来观察价格。消费者通常不理会一件商品的进价是多少,零售商应该加多少利润,他们只选择最便宜的商品。因此,山姆有一种为低价而低价的心态。在早期经营中,山姆亲自去寻找便宜的货物,然后用车拉到店里来卖。当他能够获得一车比正常进货价格低30%的洗衣粉,他就会按照低于正常销售价格的30%甚至更低出售。在他的商店里,每天都有大量“超低价”的商品零散的堆放于店面,这种极度简单的印象给了消费者最直接的冲击。  而在其后沃尔玛的运营经验中很清晰的显示:在以价格为直接比较因素的行业中,保持最低的商品价格仅仅是生存的必需条件,并不能保证企业持续的增长。为了要在价格竞争为首要竞争因素的行业中生存,企业就不能只把精力都放在降低销售价格上,反而应该注意销售毛利以外的因素,比如运输、管理和运营成本。只有这样,才能既做到保持最低的销售价格,又能在低毛利条件下保持运营和增长的持续能力。在这个意义上,零售业传统上靠买卖差价为首要运营模式的概念已经不适应新的趋势,零售业竞争的关键从商品差价转变为了营运控制。  在沃尔玛成为美国全国性的零售商之前,几乎所有的大零售商都集中在城市。他们维持着原有的经营模式,保持着从制造商到批发商到零售商的传统产业链条。商品由制造商运输到地区性的批发商,再从批发商的仓库运输到城市的零售商。这个产业链条看似十分严谨,但其中的物流成本和中间商差价占了很大的比重,当折扣零售成为潮流时,这种传统的零售商发现他们不能在保持基本毛利的前提下将产品价格降到有充分竞争力的程度,要将产品的销售价格降下来则难以维持整个企业的正常运转。  而沃尔玛在未登陆城市之前,就已经练就一整套其它企业难以企及的本事:沃尔玛从一开始就抛开批发商,直接向制造商进货,虽然在前期这样做非常困难,但沃尔玛坚持了下来。直到有一天制造商们都以成为沃尔玛的供应商作为炫耀的资本。沃尔玛在松散的小镇经营,意味着他们不能享受城市由制造商和批发商搭建的运输网络。为了保证其巨大商品流的运转,沃尔玛就采取了一种区域性配送中心加上运输车队的运输管理模式,直到建立起了超大的智能化仓库和遍布全美的陆上运输体系。为了配合物流和信息流的大范围循环,沃尔玛不断改进管理信息系统和物流体系,建立起了世界范围内的卫星传送设备和物流配送系统。  有着悠久历史的零售业只有在沃尔玛这种模式下才实现了真正意义上的整合。而与沃尔玛并雄一时的其他零售商之所以未能生存下来,就在于他们并没能跟上整个零售行业一体化的发展趋势。零售企业的发展靠的是在一个城、镇中经营的零售店的叠加。关注每个零售商店的商品有多么适销对路,每个零售商店的顾客喜欢或者不喜欢这种购物的感觉,这都不够。零售业要实现全国性、全球性的整合,就必须意识到如何实现上千亿美元计商品的庞大物流体系的高效运转,才是问题所在。建立一个全国性的零售企业,就同时意味着建立一个全国性的供货商网络、仓储体系、运输体系。由于价格已经成为零售业竞争的首要因素,因此在零售这个行业,除非整体产业链在一个企业内实现完整的重组,否则各个环节上溢出的利润根本就不足以在保证企业在低毛利的前提下正常运行。具有面向未来的竞争力的零售企业必须要有强大的技术支持。这也是为什么占据全球领先地位的零售企业只有在1990年才得以出现的根本原因。因为在此之前,所有的技术手段都不足以保证如此复杂的系统高效的运转。现在,借助卫星、网络的商业化,沃尔玛得以在相对较低的成本下维系巨大的物流、信息流。正是借助这一庞大的系统,沃尔玛把零售这一看似传统的行业进行了重新定义,并极大的提高了这个行业的进入门槛。任何有意从事零售的企业,都不能无视沃尔玛如此高效的运营体系。于是,自1990年起,如何与沃尔玛错位,如何规避与沃尔玛的直接对抗性竞争,就成为所有业态零售商需要思考的首要问题。    向沃尔玛学什么    沃尔玛实现了零售业的整合,雄踞世界最大公司之首。在沃尔玛的实践推动下,不符合当代零售业竞争格局的传统零售商要么破产、要么被兼并。而在新的竞争格局下出现或壮大的零售业巨头,如建材仓储零售商Home Depot,电子消费品零售商Best Buy,包括成衣销售商Gap,都是因为拥有一个高效运转的运营体系而迅速崛起的。他们成功的背后,或多或少都有沃尔玛模式的影子。  反观中国目前的零售商,有志于做“中国沃尔玛”的企业数不胜数,今天中国孕育全国性零售商的情况跟当年山姆创业时的非常相似。而当前零售业界最热衷的却是不停的开店,仿佛门店数的增多自然就会造就一个零售巨头。其实冷静的看待沃尔玛的发展史,可以看到其门店数的增长只是整个商品流通体系增长的一部分而已。在中国目前的物流状况下,如果本土的零售商不能够高效整合整个物流体系,店开得越多麻烦就会越多。  现今的中国零售企业或者学界,动辄必谈沃尔玛,但是探究沃尔玛成功原因的人不多,参照沃尔玛成功路线下苦功夫整合物流体系的企业则更少。而中美之间零售业发展的程度不一样,但发展的阶段是相近的。沃尔玛前任首席执行官大卫•格拉斯在谈到在中国发展的问题时说:“在欧洲,很难找到还未开发过的地方,也很难成立一个规模较大的企业。而在中国,假如有足够的胆识、看准它发展的势头,就可以建立一家非常庞大的企业。世界上只有这样的地方,才会重现沃尔玛在美国的辉煌”。本土的零售商要在中国创造出我们的“沃尔玛”,合乎理性的做法是不要羡慕沃尔玛经过几十年累积下来的优势,而是仿照沃尔玛走过的路,踏踏实实的构筑自己将来的优势。只有这样,“向沃尔玛学习”才不是一句口号,中国的沃尔玛才有可能尽早出现。  零售业是一个传统的行业,也是一个经过重新定义的前途广大的行业。零售业能够孕育出沃尔玛这个世界上最大的公司,也能孕育出其它的巨头。把握住当代零售业竞争的关键,中国零售企业中才可能出现未来的零售业巨头!

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