商业时代

王永平

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《商业时代》传播现代营销方式、关注新锐商业理念,洞悉商机,面向现代商业企业管理者及供应商,具有着广泛的影响力。国家商业核心期刊(半月刊)。国内各地邮政订阅,国内统一刊号CN11-4105/F,邮发代号2-207。社址:北京石景山区玉泉路3号玉泉大厦606室邮编:100039 电话:010-88258009 传真:010-88258675 E-mail:times@ectime.com.cn网址:www.ectime.com.cn社长兼总编:刘建湖执行总编:王永平

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协同理念成就购物中心

协同是有机系统的一种发展变化模式,特指组成系统的各要素之间、要素与系统整体之间朝着相互协调、相互配合、相互促进的方向演进,从而实现整个系统的结构优化和功能优化的过程。协同理念是根据协同原理提出来的一种思维方式和工作要求,即社会经济活动主体在策划和实施社会的或经济的系统工程的过程中,应自觉地将系统的结构优化和功能优化作为工作目标,在创新的同时努力保持和改善要素之间、要素与系统整体之间的相互协调、相互配合、相互促进的关系状态。  购物中心的开发和管理是一项非常复杂的系统工程,其各个要素、环节之间的协同程度,直接影响到购物中心开发和管理的成败。用协同理念指导购物中心的开发和管理,不仅可以提高购物中心的成功率,而且对于城市健康发展具有明显的促进作用,如提高城市商业经济效率和居民生活质量,增加就业,美化城市环境,吸引旅游者等。  购物中心开发和管理过程中的协同问题涉及到许多方面。就我国目前的实际情况来看,以协同理念指导购物中心的开发和管理,应主要从以下几个方面入手。    城市发展的协同    商业是城市的窗口,是城市的形象和标志,直接关系到城市的发展和对外影响。购物中心的开发往往是现代城市商业规划中的大手笔,因其多业态、大规模组团开发,与城市的形态规划、市容市貌、交通、就业、居民购物休闲娱乐方式、旅游等诸多方面存在着较大的互动关系。购物中心开发建设必须与市政建设相配套、相适应,纳入城市发展规划,而城市规划者应对包括购物中心在内的城市商业规模、结构、布局和形式进行统一的布置,从而使城市商业系统错落有致、主从分明,形成有机的整体。这样才有利于城市的协调发展,最大限度地提高商业的整体效益,对内产生凝聚力,对外产生辐射力,扩大商业半径,吸引周围地区的人流、物流和货币流,有力地促进城市发挥经济中心的作用。与城市发展相协调、配套的城市商业规划不仅能帮助城市加快现代化,也能帮助其少走弯路,事半功倍。反之,就会造成经济资源的浪费,影响城市健康发展。上海市处于城市发展的过渡阶段,市中心和郊区人口同时增加,但绝大部分人口聚集在市中心,交通发展严重滞后于地产开发,这种状况给上海市购物中心的成功开发带来了若干不利的影响,其中之一就是新商圈发展速度缓慢,延长了新建购物中心的投资回报期。购物中心开发过程中被赋予头等重要地位的选址策略,从宏观上看,就是购物中心的开发与城市发展相协调的战略。    市场需求和竞争的协同    对商圈市场需求和竞争的仔细考量,是购物中心定位及确定建造规模的基础。商圈市场需求是商圈内人群及其购买力和购买愿望等要素的统一而形成的,对其中任何一个要素缺乏认真研究,就有可能做出错误的判断和决策。例如,许多开发商在评估商圈范围时,多以圆规在地图上以五公里或十公里为半径画一圆圈,然后再估算此半径内人口数等。但商圈内的实际人口数并非如此,规划者必须考虑天然地形、交通路网、交通拥挤程度、竞争者的数量和类型等因素。规划者应利用市场调查方法,如观察法、访问法等获得一手资料后再进行测算。以观察法为例,分别在平时和周末时段从东南西北各个方向实际驾车向规划地点前进,以10-30分钟之车程,分别测量覆盖范围,在经过对竞争者的观察分析之后,判断拟建购物中心平日和周末的实际商圈规模。在实际规划购物中心的过程中,决策者要根据实际商圈规模、商圈潜在顾客购买力和需求特点、竞争者的目标营销策略等因素,确定购物中心的特色、定位和建造规模。    合作伙伴的协同    随着市场化进程的加速,购物中心开发主体呈现多元化趋势,地产商、大型商业集团、城市规划和建设部门附属企业都介入其中,但大型商业购物中心开发是近两年才兴起的行业,懂得项目全程运营管理的人才十分缺乏,加之从住宅地产走过来的开发商团队对商业缺乏实践经验,使得开发商陷入项目开发无头绪的状态。以协同理念与众多利益相关方建立合作伙伴关系,整合多种社会资源“为我所用”,是购物中心开发商战略制胜的必要途径。  购物中心开发的复杂性、规模性和影响广泛性,决定了它是一项需要多方良好合作才能完成的系统工程。购物中心开发兼有地产开发、商业物业运营的双重运行规律,并且具有其本身特有的行业规律。大型购物中心在商业范畴内属于商业业态中的复合商业模式。一个大型购物中心项目从立项到开业运营是一个系统的经营过程,一般要经过:项目可行性市场调查——项目商业网点可行性听证——施工手续及相关政府批文申报——建筑方案设计——建筑施工——项目招商、销售——购物中心开业运营——物业管理等过程。这个过程中的每一项工作有其先后次序,而且每一项工作过程在推进时互为作用,如果有一项工作出现问题就会影响到这个项目的推进。大型购物中心开发内部控制过程复杂,外部涉及行业众多。大型购物中心从开始到商业运营所涉及的行业有:相关政府部门、地产开发行业、咨询服务行业、金融行业、建筑行业、商品流通行业、服务娱乐行业等。而在各个行业下面又可以再细分为很多小的次级行业,如咨询服务行业中与商业有关的就有商业开发管理咨询、商业运营管理咨询、物业管理咨询、营销策划咨询、广告策划咨询、投资咨询等。  面对复杂多头并进的内部开发过程、外部众多的关联性相关行业,购物中心开发商必须把各个利益相关者当作自己的合作伙伴,努力协调和处理好彼此之间的关系,最大限度地取得合作伙伴的支持。开发商不仅要建立健全高效的内部协作团队,而且要组建和管理好全程的外部专业协作团队。一个大型购物中心的外部协作团队包括工程咨询公司、投资咨询公司、管理咨询公司、财务咨询公司等四大类,具体包括调研机构、营销策划公司、市场推广公司、投资类顾问公司、建筑设计公司、物业管理公司、法律咨询公司、商业运营咨询管理公司。购物中心开发商要在充分认识各个专业公司服务内容的基础上,在项目推进的过程中适时、有序的引入各类专业协作顾问型公司,使其成为项目推进过程中的重要力量。要改变以往工作中“以我为主”的经营观念,把自己从一个购物中心项目的直接开发经营者,改为定位于一个搭建“商业地产开发平台”的资源整合者。一个商业地产开发商的开发经营能力,在一定程度上是其借用外部各类专业协作团队对目标商户需求的满足能力。开发商对专业协作顾问型公司的管理主要包括:根据项目推进选择专业顾问公司、与顾问公司之间对项目主题定位的沟通、顾问公司根据项目整体推进安排制定出自己的工作计划、对顾问公司工作进度及质量的控制、协调顾问公司间的相互制约与推行关系等。一个有着良好内部管理的购物中心开发商,一旦学会选择和管理合作伙伴,其成功率将大大提高。    业态组合要素的协同    购物中心是由多种零售业态组合形成的综合性商业形态,业态组合是否合理,直接关系到购物中心的特色和对消费者的吸引力,从而影响到购物中心的运营效率。而一个购物中心的具体业态组合的合理化程度,首先取决于该购物中心开发商在规划和招商过程中对不同零售业态及其租户的选择。在一个现代化的大型购物中心内,除了少数几家大型的名牌零售商店,如百货店、大超市作为核心商店之外,还有数百家各具特色的专业店专卖店作为配套商店,如服饰店、玩具店、工艺礼品店、摄影器材店、餐馆、咖啡厅、游戏厅、银行等。然而,核心商店和配套商店的类型、数目、风格、面积规模,以及它们之间的竞争、互补关系,一方面是由基于市场营销调研的购物中心整体定位策略所决定的,另一方面又受各租户自身目标营销策略的影响。出于错位竞争的考虑,各租户的目标顾客定位及产品或服务定位应当避免雷同。因此,对购物中心业态组合要素的协同,既要考虑到对购物中心整体定位策略的优化,又需要在购物中心与租户、租户与租户之间进行充分的沟通,以确保各租户在中心内的业务彼此之间具有良好的互补性,以及整个购物中心具有鲜明的特色。美国购物中心的成功经验之一,就是在贯彻科学的招商原则的前提下,注重开发商与进驻租户之间、租户与租户之间的合作,通过联合行销,共同发展,进而不断优化购物中心的业态组合和运营效率。    商务竞争能力的协同    在购物中心开发过程中,善于选择和管理合作伙伴非常重要,另外,购物中心开发商自身各种商务竞争能力的协调发展也不能忽视。自强和联强这两方面是相互促进的,但不能相互替代。根据对海内外购物中心产业成功经验和失败教训的分析和总结,在购物中心开发过程中,开发商必须具备以下八大关键的商务竞争能力:土地成本控制能力;自有资金启动能力;市场经验学习积累与投资风险控制能力;融资能力;招商能力;管理能力;公共关系能力;资本运作能力。开发商如果在其中某一种或几种关键能力方面有严重缺陷,其失败或遭受损失的可能性就会加大。开发商要使自身在各种关键商务竞争能力上获得协调发展,最重要的就是搞好企业文化和人力资源建设,以形成一个专业素质高、战斗精神强的企业团队。人们在考察微软公司竞争力的过程中发现,微软公司员工的物质待遇在美国并不算高,但他们的专业素质和战斗力却最强。之所以如此,是因为微软公司的企业文化和人力资源建设是一流的。尊重人才、善于选拔和运用人才,使人才战略成为企业持续成长的第一推动力,是包括购物中心开发商在内的所有企业在各种关键的商务竞争能力方面获得协调发展的前提和基础。    运营管理的协同    购物中心与其它商业形态的区别主要体现在管理上。购物中心在统一规划、开发、建成之后,实行所有权、经营权和管理权分离,把营业面积出租给各类零售商承租户经营,并对承租户加以有效控制和统一管理。购物中心建成进入运营阶段之后,管理就是最重要的。由于购物中心是多种零售业态的聚集,因此它的管理相对于单一的零售业态管理或物业管理,其任务更复杂,要求更高,管理协同显得尤其重要。  购物中心运营管理协同的第一层含义,是管理目标的协同以及管理对象的协同。购物中心管理的目标是使承租户优势互补,实现所有承租户利润之和最大化,并籍此同时实现开发商的利益。为实现管理目标,购物中心必须通过服务满足两个层次的顾客需求:一是满足承租户的需求;二是满足消费者“一站终点”式的整合性需求。尽管消费者的大部分需求是通过作为承租户的不同零售商提供的多样化服务来实现的,但是在公共环境、安全和权益保护方面,购物中心管理部门也要直接对消费者负责。因此,购物中心的服务和管理既要面向承租户,又要面向消费者,并将这两个层次的服务和管理统一起来。  服务是实现管理目标的途径。购物中心运营管理协同的第二层含义,就是从服务的角度实现不同管理职能之间的协同。在购物中心运营过程中,与服务有关的管理职能主要有:招商与租赁管理、信息管理、营销管理、财务管理和物业管理。这些管理职能之间相互渗透、相互依赖、相互影响。例如,招商与租赁管理部门选择了一家合适的租户进场,物业管理部门就要立即为租户的店面装修提供服务,同时信息管理部门和财务部门要帮助客户建立帐户和业务档案,营销管理部门要同租户共商经营计划和营销方案;另一方面,只要顾客提出服务要求,任何在第一时间接触顾客的部门都要给予及时而满意的回复,并将顾客正确地引导到能提供相应服务的部门或岗位。购物中心只有以“为顾客服务并获得顾客满意”作为企业全体员工的价值观和工作理念,并制定和实施科学的管理制度,如良好的服务培训、严格而可行的服务标准、有效的服务质量监督机制、合理的服务绩效考核和激励机制等,才能使每一个员工和部门既做好本职工作,又能打破界限做好边缘性、交叉性的服务工作,从而使购物中心的各项管理职能实现无缝连接,将高质量的整体服务提供给顾客。

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