商业时代

王永平

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分蘖——企业家的“中国制造”


  分蘖,也叫发棵,指作物成长时在根部生出的枝岔。按常理分蘖是要被打掉的,因为它不利于作物的健康成长。可怕的是,都是“分蘖”于同一个“黄埔”且同期同班,他们打的都是同一个目标,而且用的都是同一种打法,而且居然都打得不错,后果是什么?产业重构、产品重构、低水平重复这三个词儿后面,再加上一个“企业家和经理人的中国制造”。
  
  多元文化导致粗放制造
  
  关于世界的本原,中国人有“金、木、水、火、土”五行说,这种“博大精深”的文化气质,形成了我们性格中宽厚与偏执的矛盾,忍让与浮躁的对应,冲动与失落的奇妙组合,乖戾与怪诞的特别铺张……人性无法完善的“吾日三省”。
  于是,关于企业,总是因为“太一样”而令人无所适从;关于企业家,如果他不去做秀,如果他不去做官,如果他不去“做法”,他也就没有什么来头,当然也就没有什么“去路”——中国企业家和经理人的人性捆绑,已经使他们无法依靠自己、团队和企业自身的力量来实行一种对于传统文化以及这种文化在现代中国和中国现代化里的遗传变异了!
  本土企业家与经理人的最大胜算,是来自于他们对本土文化这样一种传承——做一个“完美”的企业家,就像做一个“伟大”的人。所以,我们看到这些年来,他们在吵在讲在闹的是一件事情:谁是好人?谁是坏人?但是,当这样的“人”终因标准的太模糊而太难做之后,“找不着北”就成为一大奇观,“瞎做瞎有理”倒成为一种真理,“车到山前必有路”倒成为一种价值取向!
  做事?还是做人?中国企业家和经理人必须要面对的是——后弈射日现代版。
  与中国文化恰好相反,西方哲学的希腊时期,总是一个“元”。从最初的“火”和“原子”到后来的“物质”和“精神”,从未有过任何重叠和附加的内容,真的是清清楚楚和明明白白,没有拖泥带水,不必巧言令色,自然也就干净利落,说干就干,说打就打了。
  可口可乐,就是“1”种饮料,把它做到一流,把它做到极致,把它做到炉火纯青,把它做到无以复加,这番功力,非常人能比。然而,它和“驽马十驾,功在不舍”式的价值观有什么区别吗?它和“一鼓作气,再而衰,三而竭”的美学主张不是具有异曲同工之妙吗?
  事因人生,人以事显。做事而不做秀,做人而不张扬——把文章做足,把市场做透,把企业做强,把事业做大——西方企业家的人文主张就全在这来自于古代西方哲学的内涵之中了:世界本原的一元论。
  老板台后面是一个大大的书柜,里面装着他们恐怕一辈子都看不完的书籍,再就是电脑、花卉和电话……我们企业家在办公室布置上千人一面。可笑吗?有趣乎?以这样的方法论来对世界500强进行冲浪,能有什么个性化的作为吗?能产生如我们所期待的世界级巨人吗?在农耕文明粗放经营大背景上的中国企业家“产品线”上,出现了这样一种“没治了”的怪现象——你愈强调个性,他们愈往一起“扎堆儿”;你愈强调良性竞争,他们愈在所谓的“价格战”、“服务战”和“技术战”上打得拔不出脚来;从家电到手机再到汽车——谁也无法强大!
  揭竿而起,啸聚山林,占山为王,皇帝轮流做,今天到我家——除了轰动,还有壮烈;除了莽撞,还有茫然;除了失落,还是失落。
  50多年前,盛田昭夫发明了电饭锅,但一实验冒烟起火了,而他没有放弃,从此开始了索尼的漫漫创业路。从做“音响”之日那天起,经过多少诱惑、事变,但不改初衷的索尼,一鼓作气就是50年。发明家加企业家,盛田昭夫演义的“一指禅”中国功夫令人钦佩。
  一句话,如果没有专心致志的终极诉求,如果缺乏志在必得的必然标的,如果很少术业专攻的顽强毅力,口号再响,劲头再高,干劲再冲天,企业再升级,就愈是背道而驰,愈是离题太远。
  
  单元业务呼唤精品工程
  
  牛根生,原来是伊利的副总,据说是有人害怕他日后“势力太大”而将其罢免。这个“不适合”作副总的人后来成了蒙牛的“老总”,并且在“青出于蓝”的悬念里,把蒙牛做到4年成长速度1947.31%的速跑冠军。假如牛根生不分蘖,中国乳业不会出现伊利、蒙牛、光明三国鼎立的格局;世界冷饮巨头雀巢与和露雪也不会遭遇一个新对手蒙牛冰淇淋;中外老品牌不会对蒙牛在“看不懂”后有些“中邪”。
  于是,想到另外一种“活法”——伊利给牛根生一条“活路”,就像发达国家企业里惯长的“事业部制”, 给他一个更适合的空间,任凭他呼风唤雨,任由他左右逢源,伊利不仅少了一个宿敌,而且多了一半的江山。然而,这样一种和天上掉馅饼无异的甚至是比天还大的大好事,它怎么就没有发生在我们这块是充满生机与活力的土地上呢?
  蒙牛和伊利,做的是同一单业务,如果他们都不垮掉,那肯定是要把别人打垮。因为,当在中国这个新兴的带有世界性市场上的人们都意识到这一点之后,这个产业里竞争就已经是白热化了。这一点,已经有家电市场上先烈们血的教训。
  在微软,在IBM,在贝尔公司,只要你有发明,有业务,有能为公司赚钱的项目,你就能够得到应有的尊重,获得相应的地位,拿到和你想得一样多的高薪,根本就用不着跳槽,挖也挖不走——既然在哪儿都一样,就没有必要“窝里窝外”的折腾。
  在星巴克公司,员工不叫员工,而叫“合伙人”。受雇于星巴克公司,就有可能成为星巴克的股东。如今,星巴克的“合伙人”约25000人。这种创业伙伴关系的企业体制,不仅是舒尔茨的开山之举,也是他的得意之作,“如果说有一种令我在星巴克感到最自豪的成就,那就是我们在公司工作的人中间建立起的这种信任和自信的关系”。
  培训一个合伙人,就在他的周围凝聚了许多人。而“办好一个店,就等于办好了一万个店”的努力,使星巴克仅凭口碑就可以达到四两拨千金的功力。
  对脑资源这种最特殊的资源进行反复的多次的开发与利用,变人脑为“企业脑”,变“原子”为“原子反应堆”——企业员工的原创力一旦发挥得好,企业就步入了历史上最好的发展时期。 几乎所有的一流公司,都是因为拥有了一流的员工资源和企业资源而使得一流的企业家和经理人脱颖而出——是谁创造了企业家?是我们劳动群众!
  
  中外企业家的黄埔新训
  
  世界上最小的物质是什么?宇宙的空间到底有多大?对这些问题进行思考,它给我们带来的是这样一种逻辑证明——哪怕是最“小”的物质,例如原子、中子,只要给它们提供条件,它们都会释放出几何级的当量,产生很“大”的效应。
  于是,关于对中国企业家的“分蘖”现象的讨论几乎没有什么意义了——既然“基本粒子”都可以“做强做大”,就用不着迷信和造神在企业家身上——青啤的彭作义去了,青啤的事业还在进行;李海仓走了,二十几岁的小李海仓也还在突变中成长。
  从伊利分蘖的牛根生超出了他的“母体”——用整合营销叩开新经济的大门.只有4年发展历史、创业基金只有1000万元的蒙牛,在增长速度、增长幅度和增长率上确实创造了一个奇迹。然而,蒙牛使用的却是很简单的方法——共享社会资源,把企业要分三次起跑才能达到的目标“兜”在一起,在“超浓缩”的意义上把试跑、助跑和速跑一次完成。
  “纵观企业的历史,没有哪一个企业是靠自身扩张的方式成长起来的,又没有哪一个企业不是靠兼并而最后发展起来的”,美国经济学家、诺贝尔奖得主斯蒂格勒如此总结和褒奖国外企业资源整合的路径。
  从牛根生和蒙牛这里,我们应该注意,可口可乐、吉列刀片、菲利浦小家电等“小玩艺儿”愈来愈成气候;波音飞机、福特汽车、爱立信等“大家伙”开始了以“瘦身”、“剥离”和“外包”为特征的品牌革命;而本土企业仍然在“做大做强”的喧嚣中对“做大还是做强?”,“先做强后做大,还是先做大后做强?”,“大就是强吗?”,“强不是大吗?” ……等疑难似是而非,模棱两可,无法释疑。
  而关于“本土企业为什么长不大?”,“本土品牌为什么难进500强?”的争论一直都被一种形而上学桎梏着——好大喜功的后果,是大而无当的失落;妄自尊大的思维,导致大张旗鼓、大轰大嗡和大起大落的企业行为,它的恶果,可能刚刚显露出来。
  在企业家的成长中,运用唯物辩证法,达到如鱼得水,如虎添翼和如日中天的境界,这个要求对目前的本土商人来说,显然是高了些;但是,即使是依照机械唯物论和朴素辩证法来办事,我们也不至于吃这么大的亏——既然无法或暂时无法“做大做强”,反过来“做小做精”就是了!
  发达国家经历三、四百年的发展,才有了今天的有序竞争。世界500强的发展,都曾遇到过坎坷。这样一来,我们似乎不必太着急,凡事都有个过程。也就是说,分蘖出来的老板,我们暂且可以理解并给予必要的姑息。但是,世界500强,哪一强是靠发棵发出来的?如果让“老板的分蘖”就这样无节制的分蘖下去,于我们民族经济的强盛,是有百害而无一利的。
  作为一个后发的处于市场经济初级阶段的大国,如果不造就巨大的市场空间让百舸争流,千帆竞涌,这种发展,必然是缺少后劲的发展。如果我们的老板和老板们都源于一棵根系上的无限繁殖、拷贝和复写,老板的活力、企业的活力、市场的活力在哪里?

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