商业时代

王永平

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《商业时代》传播现代营销方式、关注新锐商业理念,洞悉商机,面向现代商业企业管理者及供应商,具有着广泛的影响力。国家商业核心期刊(半月刊)。国内各地邮政订阅,国内统一刊号CN11-4105/F,邮发代号2-207。社址:北京石景山区玉泉路3号玉泉大厦606室邮编:100039 电话:010-88258009 传真:010-88258675 E-mail:times@ectime.com.cn网址:www.ectime.com.cn社长兼总编:刘建湖执行总编:王永平

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中国零售业的后WTO时代

  中国加入世贸组织以来,尽管还有许多问题在谈判中,但是发达国家以中国是否是市场经济国家为借口,设置种种障碍阻止中国享受最惠国待遇。2004年12月11日,国内零售业随着三年保护期的结束,开始步入后WTO时代,外国资本将更加畅通无阻地进入中国,零售业面临着新的考验。  新时期,新问题,新挑战,不仅仅关系到零售企业自身的生存和发展,更重要的是关系到后WTO时代,中国零售市场的格局和走向。  后WTO时代,中国零售业的十大走向  第一、外资零售集团进入我国流通领域的步骤加快,扩大在中国零售市场的份额仍然是它们发展的基本战略目标。调整、巩固一、二线城市的网点(一线城市是1992年最先允许试点的五个特区、六大城市;二线城市是指1999年扩大试点的省会、直辖市、自治区首府),逐步向三、四线城市延伸(三线城市是指省会以外的大城市和特大城市,四线是指有战略意义和经济实力的中小城市)。以提高现有网点的销量、效益为目标,以兼并为主要手段,在继续调整、充实和扩大一、二线网点的同时,有重点地发展有战略意义的少数三、四线城市。  第二、本土商业调整的步伐将进一步加快,流通格局将发生重大变化。在扶持、培育、发展一批有国际竞争力的大型骨干流通企业的同时,地方中小商业、中小连锁将加快重组合并的步伐,一批以区域发展为中心、以本土化经营为特色的新兴的连锁企业将迅速兴起,而一些举步维艰、缺乏特色的中小企业、中小连锁将面临着倒闭和兼并的危险。重点地区中外商业的对峙将更加明显,主导中国市场业态的各种超市业态,三足鼎立的局面将逐步形成,而以中小商业为主体的民族商业基础将更加巩固。  第三、连锁商业在经历四年大发展时期以后,由于竞争加剧,发展空间限制,步骤将逐缓慢,业种进一步扩大,各种专业连锁将加快发展。大型连锁“跑马占地”的发展模式将被收购、兼并、加盟所代替,单点的开拓将更加慎重,重心将转向巩固、提高、规范、效益。自愿加盟、自愿联盟将成为中小连锁发展的重要形式;横向联合、采购联盟将成为重要手段,并逐步向集镇、农村延伸,一个以连锁为纽带、以中小型超市和仓储商场为主要形式的城乡互动的流通网点将逐步形成。  第四、国企商业改革不断深入,民营商业将进一步崛起。在中小国有商业完成民进国退战略性转移的同时,大型国有商业改革进入攻坚阶段,将以股份制改造为重点,以重组合并为主要手段,推进产权制度的改革。民营商业在巩固现有的基础上将加快纵向开拓、横向联合,由市中心向城郊边缘发展,并开始向农村市场延伸,同时加快横向联合,发展区域连锁优势,成为中小城市商业的主体。从全国范围来说,一个以国有资本参股的股份制商业为主导、以民营商业为主体、以外资商业为补充、多种经济形式并存的商业格局正开始形成。  第五、零售业态进入组合、创新时期,业态将更加完善,从重点引进向重组和创新发展,结构将更加合理。业态作为企业经营的形态,是市场发展的产物,是在实践中形成,只有参照的标准,没有固定的模式。随着消费水平的提高,业态的发展进入新的组合和创新阶段,百货业将加快对专业店、专门店的结合,超市将向多形式发展(如大卖场、大型超市、标准超市、加强型生鲜超市、社区超市、便民超市等),以及各种各样的专业超市产生和发展,零售业态将更加丰富多采。  第六、城市商业网点的发展将更加理性化、科学化,更着重于可持续发展。随着《城市商业网点发展管理条例》的公布和落实,对现状和问题进行科学的分析,从本地的市情、商情出发,更加理性地制定本地区城市发展规划,把当前发展和长期战略、把外资引进与扶植、保护地方商业、把规模和效益有机的结合起来,并通过地方立法的形式加以规范,避免盲目引进、过度开放,浪费商业资源的弊病,使城市商业发展进入更加理性化、科学化和生态化的发展时期。  第七、零售市场商品结构将发生重大变化。随着对外扩大开放,进口商品品种将不断增多,而生活水平的提高,消费结构的变化,消费者对商品需求,将由求量向求质、从求品种转向求品牌,从着重物质消费转向商品、服务并重,服务产品比例将迅速上升,零售市场将凸显品牌价值、信誉价值和服务价值,完成从温饱型市场向小康型市场过度,并出现部分富裕型市场结构。  第八、物流配送将逐步走出贪大求洋、盲目争建物流园区的误区,向务实发展进入讲实用、讲配套、讲社会效益的阶段。结合中国国情,立足于区域发展,重在终端配送、重在三方物流的发展。逐步形成以自采自配为主导、以厂商直接供货为主体,以三方物流配送为补充的商业物流的新体系。  第九、市场将由单一的价格竞争推向全方位、系列化的竞争。目前的竞争只注重价格竞争,这是最原始的、最简单的竞争,只求表面繁荣、不顾经营成本的竞争,是不会长久的。后WTO时代的竞争,是以人才为核心、以服务为内容、以企业形象为条件的全方位、系列化的竞争。决定商业未来竞争的三大要素,是人才、信息和服务能力。  第十、流通现代化步骤加快,商业企业信息化过程将进入新的发展阶段。现代化是一个动态的过程,是指发展国家如何缩短与发达国家之间差距的战略措施。中国流通业的发展,现代经营理念的更新、经营方式和流通模式的推广,现代科技在流通领域的广泛应用,进一步提高流通现代化水平,特别是IT技术在零售企业的广泛应用,用信息技术重构商业企业核心业务流程和各个流通环节,实现以单店、单品管理为中心的运行控制,企业回避风险、捕捉信息的核心竞争力将进一步加强,信息化将进入“变革管理模式”的ERP新阶段。  把握重组双刃剑,实现规模经济  后WTO时代企业的竞争力,取决于经济规模所焕发的集聚力、整合力和辐射力,取决于规模经济所产生的低成本效应。而发展中国商业的规模不在于原始资本积累,而在于对现有资产的组合。这是中国流通产业做强的必然选择。只有重组才能克服我国零售业“小”、“散”、“差”(规模小,分散经营、管理水平差)的现象,才能不断提高组织化程度和现代化水平,培养一批有一定规模和实力、适应国际化经营的流通产业。  零售业的重组,是以做大为条件、做强为目的,通过产权置换、机制置换、身份置换,达到组织重构、形象重塑、提高核心竞争力的目的。因此:第一,它是市场经济的产物,以市场需求为导向,以企业行为为主体,以政府必要的调节为条件、以优化资源配置为条件的市场化动作;第二,它是一种市场竞争,是企业之间、集团与集团之间争夺资源、争夺人才、争夺市场的较量。既是竞争,在重组过程产生的碰撞、磨擦和纠纷,都是正常的、难以避免的现象。关键在于依法行事,凭实力、凭信誉、凭公平竞争实现市场的扩张,推行双赢战略,减少内耗,降低磨擦成本,以最低投入实现利益最大化的目的。第三,资产重组是资本的改造和运营,实现资本的增值,它应是优良资本的组合,是以剥离不良资产为条件,卸掉历史遗留的问题,让所有的企业(尤其是国有企业)在同一起步线上开展平等的竞争。对历史遗留的问题,要有政府支持,妥善解决。  零售业的重组,是以机制重换为目的,通过资产重组,引进外国资本、外地资本和民营资本,实现产权结构多元化,达到机制重换、激活企业的目的。因此,第一,重组要落实产权制度的改革,实现流通产业社会经济结构的多元化、流通企业(集团)产权结构的多元化、国有资产控股、参股形式的多元化;第二,重组要避免新的垄断行业的形成,尽可能避免同城合并、同一所有制的回归、同一业态的叠加,要吸收新鲜血液,促进不同地区、不同业种和业态的优势互补,地区之间的互相沟通和互相开放。第三,重组要达到运行机制的重新构造。要以产权置换为前提,以身份置换(包括管理层、经营层和操作层)为手段,达到运行机制的置换、管理模式改变为目的,最大限度地调动全体从业人员的管理和经营的积极性。  零售业的重组,要重视无形资产的保护和培育。形象是企业的无形资产,是企业信誉的载体,它直接体现企业的市场价值。因此;第一,要重视组合各方原有的品牌效应和品牌价值。对经过多年经营、并在广大消费者中享有巨大信誉的企业和品牌,要尽可能的保留和发扬,不要轻易扬弃,随忌否定和取代。重组后的企业(集团)尽可应用老店、老牌,继续扩大市场的影响,也可以在新组织名称后面标上老字号;第二,新企业要重视重塑新形象,培育无形资产。企业的形象是企业无形资产的有形表现,它是创造价值的,是长期的、有效的。要采取各种措施,通过多种途径,不断提高企业的信誉度、荣誉度和知名度。第三,流通企业无形资产的核心是“诚信”,以人为本,以信兴市,这是商业企业竞争力所在,是它的企业发展根本之路。信用是维系企业与顾客之间、经营商与厂商之间的粘合剂。只有信用,才会信任,从而形成信誉,为企业带来更多的“回头客”,提高企业在市场的“忠诚度”。  零售业的重组,重在优势要素的组合。经营要素包括资金、人才、设施、网点、区位,以及经营理念、管理模式等无形资产,组建的各方,即便是兼并单位,都或多或少存在着自己的优势和特色。因此,第一,资产重组以后,要对各方优势的要素进行科学的组合和集聚,取长补短、扬长避短,通过组织重组,产生整合效应,从而达到整体提高企业经营素质和管理水平的目的。第二,重组不是讲形式、凑数量、拼规模、争名次,也不是简单的资产、网点和人员的叠加。重组是资本运营,现有资本的有效利用,促使用资本的增值;第三,要善于分析合作、合营各方的优势和不足,敢于面对问题,重新配置经营要素,改革组织机构,改变管理方式,重构组织模式。  面对新的挑战,调整和制定新的发展战略  面对零售业的后WTO时代,中国所有的零售企业都面临着两个压力和五个方面的挑战,同样存在生存的危机和发展机遇。两个压力是指内外双重压力,一方面民族商业、民营商业的兴起,同一地区,同一业态,以及业态与业态之间的竞争将进一步加剧,构成相互之间求生存、求发展的压力;另一方面外资加快进入,凭着它们品牌、资本和管理的优势,挤压市场,直接威胁部分地区、部分城市和部分业态民族商业的生存。在新的条件下,中国商业面临着五个挑战:一是“请进来、走出去”国际化经营的挑战。内外贸一体化是双向的,外贸企业容易适应国内市场发展的需要,而内贸企业就难以应对国际市场的诸多挑战;二是随着经济发展,产品过剩将是长期的现象,中国零售业将面临着日益走向成熟的买方市场的挑战;三是随着消费水平的提高,消费结构的调整、消费方式的改变,中国零售业面临着全面实现小康社会对商业工作的挑战;四随着科学技术的发展,新产品的开发,科技产品增多、商品科技含量扩大,加上IT技术在流通各个环节的应用,零售业面临着知识商业的挑战;五随着市场竞争的加剧和升级,零售业面临着建立多元化、系列化和人本化服务体系的挑战。  一、科学制定企业发展战略。通过重组和发展,一批具有相当规模和竞争实力的大型流通企业和连锁集团(公司)的崛起,标志着中国零售业的发展进入一个新的历史时期。组织规模扩大、网点增加,市场领域不断延伸,调整和制度新的发展战略,实施全国性经营、跨时空运作,成为不可逆转的趋势,也是当务之急。第一,调整和制定中长期发展规划,明确提出企业(集团)的总体目标和分阶段的战略任务,作为全体成员的奋斗方向和团结纽带,以尽快地减少组合过程所产生的震动,保证企业(集团)稳定、快速、有序地发展。第二,调整和制定新的发展战略,实质上也是一次改革和创新,通过内部结构的调整、管理模式和运行机制的创新,以及实施价值链管理、供应链动作,实现企业的转轨变型,以适应市场竞争发展的需要;第三,调整和制定发展战略,突出主业和目标市场,正确处理好主导业态、主体业态与目标业态之间的关系。要发扬和突出优势业态,探索适应当地消费需求的创新业态,切忌不分主次、四面出击,什么业态都发展,什么业态都经营,甚至涉足本企业并不熟悉或风险较大的大型百货和购物中心。第四,调整和制定发展战略,要改变管理模式,加大科技投入,实现信息化、网络化和数字化管理。  二、发展中小商业,建立广泛、牢固、竞争有序的民族商业基础。中小商业包括中小城市商业、中小连锁商业、中小型商业,它们具有点多面广、分散全国、贴近生活的特点,与广大消费者建立最密切、最广泛、最直接的经济联系。第一,中小城市是中国经济的基础,100万人口以下的城市,占全国城市数74.2%,仅地段市的国内生产总值占全国61.25%。像温州、宁波这样地级市,东莞、顺德这样县级市已成为中国经济发展的重要支柱;第二,中小城市的商业是中国商业的基础,不仅实现全国社会消费品总数的60.88%。而且成为纵横交错、工农业产品流通的中心和枢纽,直接关系到城乡之间、地区之间经济合作和交流;第三,中小连锁是中国连锁业发展的基础。一方面任何一个大型连锁的发展都源于中小型连锁的发展,在巩固区域连锁的基础,才有条件、有可能向跨时空大型化、全国性连锁企业发展;为一方面只有发展中小连锁,符合中国国情,发挥区位优势,实现区域范围内统一采购、统一配送、统一管理,发挥连锁商业的规模优势。同时,也因为大量的中小连锁企业的存在,才能打破大连锁对业种、业态所形成的垄断,第四,中国连锁的发展应以大型连锁集团为主导,以中小连锁为主体,以多种形式的中小商业为补充的多层次的商业体系。国家要培育大型流通集团,各级地方政府要重视中小商业的发展,特别要通过制定城市商业网点发展规划,以地方立法的形式,控制大型商业的发展、保护中小商业,达到稳定和扩大就业队伍的目的。  三、实施区域发展战略,讲究区域规模经济。不论是中小连锁,还是大型流通企业,都必须面对我国国情,实施区域发展战略。连锁商业的实质量规模经济,用连锁架构把分散经营的零售企业连成一起,通过统一采购、统一配送,实现费用最小化,以优势的价格达到提高市场竞争力的目的。但是,由于以下几个原因,大型流通企业跨地区采购、远距离配送还不可能实现,存在有规模不经济,网点扩大与销售额,利润水平不同步,无法享受规模经济带来低成本经营的效果。一是中国地域广阔、差距大、市场分数加上配套设施落后,交通条件限制,无法实现远距离配送;第二是中国企业普遍缺乏资金,供应商、经营商不可能进行大批量采购,既不能享受买断优惠,也不能实施统一配送。第三是目前我国零售业多以代销为方,自营经销比例小,不需要进行统一配送。因此,必须选择本地化战略,立足于区域发展,实现区域的规模经济,以奠定全国性发展的基础。这样才能实现下述目标:  利于实现区域性的规模效应。在我们还不具备跨地区或全国性经营的条件,推行区域性发展战略,在一定区域推行统一采购、统一配送,实现区域性的规模效益,为企业向外发展奠定基础。  有利于区域性的资源整合。大型流通企业要改变事业部管理模式,推行地区性综合管理,这样既有利于统一树立企业的形象,综合利用经营要素和整合功能,也有利于防止机构重叠,人浮于事,加强管理,降低成本。  有利于实现本土化或现地化经营。连锁商业的统一性与本土化的矛盾,是客观存在的。只有通过区域性战略才能得到有效解决。在坚持统一管理的前提下,允许实现地区性的特色经营,以更好地适应当地居民的实际需要。而采取事业部的管理模式,按业态从上到下的统一经营模式,必然要使许多措施脱离实际,流于形式。  有利于实施人才本土化。大型连锁企业所需要的人才,不可能在全国范围内实行统一调配。除核心岗位、管理层外,其它人才的招聘、培养和使用,都要实行本土化,由区域总部统一管理,这样,不仅有利于提高管理效率,而且当地人员熟悉当地情况,有利于本土化经营。  四、理念决定信心,信心决定行动。中国零售业要有自信、自立、自强的信念,应对后WTO时代可能出现的种种挑战和压力。  要自信,坚信中国市场是中国人民的市场,中国市场的主体永远是中国企业,任何一个或几个外国零售集团都不可能代替中国商业在十三亿中国市场的作用。  要自立,自主经营、自塑形象、自创品牌,以自己特色的经营取信于广大消费者。“市场无定势、经营无模式,管理有准则,特色出效益”。  要自强,零售业的竞争主要表现为同一商圈的单体对抗;市场环境对所有经营者都是平等,只有自强,才有生存的条件和发展的空间。   

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