商业时代

王永平

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百货业的土狼情结


  短视:白天不懂夜的黑

  除了节假日促销和换季甩卖带来的种种热闹之外,有哪个企业能对一年内的总体营销做一个立体部署?三年、五年……更无从谈起。
  而新型营销学则强调的是,以逸待劳的战略部署,坐收渔利的销售设计,也降价也促销也放血也抢眼。但是,这两个方面的和谐统一,是那样的天衣无缝,是那样的天人合一,是那样的天从人愿。
  沃尔玛的“天天低价”是战略?是战术?还是一种基于战略平台的战术配合?
  “天天低价”作为战略,强调的是一步到位的超极限设计,这是一张最宏观的大网,然而那上面的网扣不仅异常结实,而且粗细有致,可以将海里的鱼一网打尽。
  “天天低价”作为战术配合,要求的是高度控制成本特别是促销成本的收支,要求的是非常细致周到的,但已经行成规范的便于操作和拷贝的流程,即怎么弄都要有赚头儿,而绝不允许“入不敷出”的事儿发生。
  “季末甩卖”这个概念,可不可以算是一种战略?如果按一年四季、十年四十季的时间推移做出一个设计,也应该能有点意思。你想啊,如果哪一天街头突然冒出一个“季末店”或者“季末公司”,也不失为一种上策。但问题是,“季末甩卖”却常常有“季前高走高卖”的嫌疑。而如果你没有实施“季前战术”?你全年的“四季战略”是怎么实现的呢?
  “季末甩卖”如果就是个战术,总是杀自己的回马枪,总是将自己的军,总是套自己的狼,这和穷凶极恶和穷途末路的土狼有什么区别吗?饥一顿饱一顿,吃了上顿没下顿,在勉强度日中苟延残喘,在苟苟营营中望梅止渴。
  既然“天天低价”可以成功,那“季末甩卖”也不应失败。关键是,像狼一样的“咬”住,“盯”死,“看”牢,把“季末甩卖”进行到底,形成取隔,变成标识,打造成品牌,千万别一拨一拨的令人眼花缭乱,一股一股的令人陡然生厌,一把一把地令人如坠雾里。
  白天是白天,黑夜是黑夜,泾渭分明,明察秋毫,毫不动摇。于是,大象总是大象,而土狼就总是土狼。

  短板:明知味苦还相思

  土狼能否变成大象?关键是要有大象的胸怀。有大胸怀才有大动作,有大动作才有大手笔,有大手笔才是大营销。
  大百货吃掉小百货,大百货联合大百货,大大百货进军国际百货——土狼加土狼是土狼一;大土狼加大土狼是土狼二;出洋了还是土狼三。最后,一群土狼或内乱或群殴或与洋狼的死缠烂打,很可能的结局是:狼狈不堪。
  明明知道相思苦,爱到深处几多难。于是,土狼的DNA改造就总是带有这样一种悲怆:在总是试图长成大象的同时,却总是找不到可以使自己脱胎换骨和脱颖而出的“路径”。而在新世纪新型商业模式的发展变化中,这个“路径”的别名,就是“兼容”。
  兼容,就是整合。百货业,业什么?先要看它应该吃什么。狼吃肉,大象食草。土狼要变成大象,百货业要重塑辉煌,就得适应新的生存环境,把自己重新变回大象重新成为“食草一族”。
  街头巷尾那远不如百货大楼气派和大气的小小专门店,它们甚至连门上都去掉了门框来显得“大”一些,而生意却总是出奇的好。其原因有二,第一是它们有上游品牌的终端支持;第二是它们有下游顾客的购买欲望。如同一江春水的水到渠成,恰似锲而不舍的水滴石穿,专门店出尽了风头赚够了眼球也揣满了钱袋。
  于是,把专门店引进大商场,许多人这样想,还有许多人这样做。但结果呢?只有简单的“位移”,而缺乏辩证的统一。因为形而上学,所以唯心主义。
  遭遇短板的还不止于此。
  店中店、场内场、超市区、娱乐园以及种种“四不象”的设计,总是因为缺少有机的整合而令品牌不断矮化,总是因为缺乏对立统一的思考而使买卖难以为继,总是因为缺欠战略重点而眼看着一盘散沙的沙化而无从下手……
  于是,本来是吃草的,偏要凑热闹去吃自己不应该、不善于和不能够吃的肉;而即使人家给你留了点儿汤,那是你大象该喝的吗?
  兼容就是整合,而整合,就是合作。
  关门主义,不是合作。闹市口上大型商场,商业街上的百货公司,每天迎来送往,顾客从前门出入,客户从后门走过,看上去收放自如,门庭若市,而其实最关键的地方被忽视了——门开得大吗?门槛不高吗?门道畅通吗?
  靠合营整合资源,靠参股实际捆绑,在渗透中如虎添翼,在整合中彼此相依——你中有我,我中有你,再也不是传统的格局,再也不是旧有的局面,再也不是原来的铺张——以长线联合扼止渠道短板,就像是一只飞碟,以扁平化的结构“海纳百川,有容乃大。”

  短路:让我一次爱个够

  物理学上的“短路”导致的后果是“断电”,这种带有自我保护式的短路有积极的色彩。而“土狼式短路”的最大特征,说的好听点叫“让我一次爱个够”,说的难听些是“肉包子打狗,有去无回。”
  一个大学教授要买一个“教授级笔记本”。他没有去批发市场,没有去廉价超市,没有找到专卖店。于是,他去了百货商场。当他赶到商场,乘电梯上了六楼像转迷宫式的转了好几圈找到了他去年买本子的地方时,又在柜台上找了又找后,除了老板用的、秘书用的和学生用的之外,没有“教授型”笔记本出售。
  他很失望。因为他曾满怀希望。更因为他曾经在这里买到过。
  应该有销售纪录;根据该记录应该设立顾客档案;应该对顾客消费档案进行整理;通过整理应该发现特殊顾客的特殊要求;为了满足这种特殊要求应该进货,进货前后应该和该教授沟通,甚至通过为其建立的网页进行1对1交流……
  可惜的是,这些“应该”变成了“想说爱你是一件不容易的事。”
  这样的“短路”每天发生多少?还将发生多少?还要发生多少呢?
  向管理要效益!作为一个口号,它的实际意义是,管理是效益的“母鸡”。而作为一种作为,效益是百货业振兴的前提。
  开发一个新顾客的成本是维系一个老顾客的10多倍。而老顾客的流失,恰恰是在一种几乎是“不经意”之间。
  而更大的问题是,当我们利用百货商场的所有资源,满怀热情地为顾客准备了丰富的商品,又投入了大量的人力物力和财力进行我们所谓的百货业突围时,我们其实已经是落在了时代的后头,更确切地说,是落在了顾客的后头。
  “以顾客为中心,”是IT业提出的新口号;“产品就是服务,”是第四次浪潮出现的新局面。这两种提法强调的却是一个问题:在顾客变得越来越“小”和越来越“少”的新形势下,怎样变小为大,以少胜多?怎样举一反三?怎样略胜一筹?
  以少胜多,说的是逮着一个算一个,然后想法设法“套牢”他,让他成为忠诚顾客,挖掘他作为终身顾客的终身价值。
  在7-11,一位顾客相中了一套服装刚要掏钱购买时,售货员对她说:“明天再买吧!总部让我通知所有顾客,这套服装明天开始对折销售,如果您不方便,我可以送货上门。”
  在络绎不绝的人群中,“逮”着你的目标顾客,把他再变成忠诚顾客,最后变成终身顾客——少,就是多;愈是少,就愈是多。反之,多,就是少,愈是多,就愈是少。
变小为大,说的是发现一个培养一个,成熟一个发展一个,让他对你赞不绝口,令他对你拍案叫绝,使他对你心服口服。
  在诺德斯顿,一位老年女顾客需要购买一条围巾,但没有她需要的款式。售货员下班后走了几条街也没有买到,但第二天还是让那位顾客如愿以偿:那位售货员忙了半夜替顾客编织了一条围巾……
  怎样举一反三?
  抓住哪怕是一个最普通的顾客,把他培养成意见领袖和购买先锋,然后由他自己情愿地进行广泛传播,让品牌不胫而走,令服务深入人心。这一切,不是靠功利性而是凭良心,不是为赚钱而更是为了赚大钱——从土狼到大象,从大象到凤凰——凤凰涅磐后的浴火重生,大象舞蹈里的如愿以偿。
  如何略胜一筹?
  捕捉到哪怕是最小单位顾客的最小需求,再通过科学的信息处理平台对其进行精耕细作意义上的信息推理,找到“信息元”后进行放量思考,使百货业的业务流转总能抢上消费热潮的节拍,踩准顾客需求的关节点,那事业的发展,就有点儿让别人瞠乎其后的意味了,就开始有点儿让对手找不到“北”的境界了——让土狼在土狼群里嘶咬吧!让暴风雨来得更猛烈些吧!

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