商业时代

王永平

公告

《商业时代》传播现代营销方式、关注新锐商业理念,洞悉商机,面向现代商业企业管理者及供应商,具有着广泛的影响力。国家商业核心期刊(半月刊)。国内各地邮政订阅,国内统一刊号CN11-4105/F,邮发代号2-207。社址:北京石景山区玉泉路3号玉泉大厦606室邮编:100039 电话:010-88258009 传真:010-88258675 E-mail:times@ectime.com.cn网址:www.ectime.com.cn社长兼总编:刘建湖执行总编:王永平

文集

统计

今日访问:99

总访问量:3244774

寻找百货业的春天

春光明媚的四月天,第二届中国百货业高峰论坛在北京举行,海内外知名业内专家、学者和重量级企业家再度聚首,共同探讨中国百货业的发展,寻找百货业的春天。论坛话题涉及百货业方方面面,其中最热点的有三个:怎样定位,怎样连锁,以及怎样多业态发展。 较之去年高峰论坛的焦点问题,百货企业连锁还是不连锁,定位还是不定位,自营还是出租而言,今年论坛的主题更趋于纵深化、理性化,其中也反映出2003年一年来,中国百货业的发展变化。如果说,一年前百货业论坛上老总们还站在十字路口,还在彷徨和犹豫,那么,今年他们则坚定了变化的决心。可以预见,2004年,中国百货业必将发生重大变局。 定位之“辩” 传统百货最大的弊病是“商场大而全”,各店经营品牌定位雷同,布局相近,顾客“进一家店如进千家店”。然而,在人人都知道自身问题的情况下,百货店目前同质化现象非但没有改变,反而日益严重。究其原因,是为数不少的百货企业管理者们并没有理解商品定位的真正含义。 赛特购物中心总经理池洋就此做了具体分析:不同的品牌代表不同的品质、不同的价位;不同的品牌组合代表不同的定位。消费者想买一个手提包,可能到超市选择30、40元价位产品,也可能到高档商场购买几千元价位的产品。消费者不同的表现缘于购买动机不同,前者要求质量保障并且便宜,后者不仅追求商品功能,更追求心理需要。这种情况下,商场就不应该将30元商品和几千元商品放在一起,一定要突出定位,放弃市场通吃,缩小竞争范围,从而避免价格战。 据了解,赛特经营的标志性品牌均要求有30年以上品牌发展史,能够经得住时间的考验;要有与赛特相同的市场定位及较高的品牌认知度。同时,赛特经营的品牌,只希望在同一城市相同定位的4-5家店铺销售。 池洋认为,这种定位还同时需要对应的服务去映衬,服务时不要忽略一些细节。比如,商场厕所里该放两卷纸,要避免手纸用完,消费者遭遇尴尬。 专家还认为,商业百货的定位,尤其是品牌的定位,不仅仅是零售商的定位,它背后更是生产厂商的定位。此说法立即得到池洋认同,他说赛特是“领先市场半步,但绝不领先市场一步。”但是国内很少有生产厂家也有相同做法。此次峰会他力推北京白领时装有限公司总经理苗鸿冰作为生产企业发言,就是因为白领的定位与商家不谋而合,即不紧跟潮流,也不超前一步,而是把火候掌握的恰如其分。“希望能给服装企业一个启示”。池洋会下接受记者采访时如是说。 苗鸿冰在会上承认,定位的成功,决定了白领的成功。他们的定位是25岁-35岁中青年时尚女性,35-45岁中年有知识,有地位,但不张扬的女性。金领定位是高级成衣,专为企业领袖、明星服务。而所有这一切,都要求以中国文化为背景。苗指出在中国的时尚领域,特别是服装产业,出现了一种很怪的现象,为数不少的中国品牌都写成“我们是意大利品牌”,“我们是法国品牌”,“我们是美国品牌”,这让他困惑。思考之后,他决定走一个冒险的路线,打造一个生长在天子脚下的地道的中国品牌。事实证明这种定位是成功的。 业内人士认为,白领成功的重要因素还在于建立了一个正确的营销渠道。据了解,白领的服装仅在中国5、6家大的商场销售。其原因是大的百货业所在区域均可形成巨大的商业区域;有着非常稳定的客源,能通过其自身的定位区隔不同顾客群;有成熟的管理构架,比较完善的竞争机制,信誉度比较好。 连锁之“道” 连锁店在国外发达国家已经有很多年历史,早已成为人们重要的购物场所。从全球商业50强排名可以看出,世界上所有成熟的百货都是连锁化发展,单一百货业态已逊色于连锁百货经营。中国百货商业协会统计资料也显示,2003年通过店铺数量增加和销售规模扩张从而赢得发展的百货企业占绝大多数,而单纯通过提高现有经济效益的方式发展的百货企业则为数不多。 此次百货业高峰论坛上,上海百货事业部总经理汤建华在回顾上海百货业发展历史时说,前五年,上海市的三大百货集团,一百、华联、友谊集团提出要向外扩张。当时一百1年内在重庆、合肥、无锡、江阴等八个地方开了店,一年以后这些公司全军覆没。华联当时也在也在江阴、无锡、江西开了三家,结果也是全军覆没。友谊在苏州开了一家,也输得很惨。我们在总结失败的教训时发现,就是我们没有连锁。前几年,中国初期的百货连锁店没有单店做的好,当时政府和有关专家认为这种业态不适合百货业。但经过几年的发展,中国的百货连锁店已突飞猛进。由此,业内人士、专家达成一致的共识:必须形成规模优势,走百货连锁化经营之路。 “上海百联今年的目标是,三年之内,至少要在西部开设10多家大型购物中心,总经营面积将达到80万至100万平方米,从而实现长三角与西部地区的互动。为此上海百联专门成立了购物中心事业部,上海百联购物中心事业部总经理黄真诚对外宣称,未来三年,上海百联旗下的购物中心门店数要达到35个以上,总营业面积达到100万平方米以上,销售规模达到100亿元。并且从今年起其全国各地新开的购物中心将统一名称,均为百联购物中心。据透露,上海百联快速扩张的战略目的在于,快速占据大多数有利地点,集中团队优势增设门店,在我国零售业完全对外资开放前,形成网络优势。 清华大学经济管理学院副教授李飞用了个形象的比喻,散着的珍珠再多再好也是珍珠,将珍珠串起来才叫项链。但是“美丽的项链有两个鲜明特征,一是每个珍珠都非常亮泽,二是所有的珍珠大小基本一致”。李飞以此告诫经营者,企业要连锁,必须具备可复制的盈利模式和资源,整合出可复制的样板店,才可能对样板店进行适当复制。 与会专家认为,企业要考虑哪家需要连锁、哪家不需要连锁。如果连锁,是区域连锁还是跨区域连锁,如何运做等等。据悉,上海百联的设想是把上海20多家商店连锁,形成规模,但历史老字号如一百、友谊、上海妇女、华联等不参加连锁,保留特色。上海百联表示不会盲目连锁,一味扩张。 对于此做法的可行性,一个成功的例证是世界零售50强中排名第23位的巴黎春天,其业态有连锁和非连锁之分。其中非连锁企业可以特许经营、输出管理、收取费用,向分店收取手续费等。 区域之“战” 麦肯锡一份调查报告显示:在3-5年间,我国将会涌现3-5家世界级零售巨头,它们将创造零售商业60%的价值;而国家级品牌将创造30%的价值,剩下不到10%的市场零头则掌握在区域性零售商手中。 与上海百联在全国做大并且做强的目标不同,“武商要做区域领袖,发展区域经济。”武汉武商集团股份有限公司副总裁万来红表示,武商目前目标是以武汉为中心,在武汉做强,在湖北做大。 武商是中国第一家上市公司,位列2003年商务部全国连锁经营企业30强排名11位,尽管这样,竞争的加剧还是让武商“感觉喘不过气来”。据介绍,武商的竞争来自几个方面:一是本地同行,武汉几家大的百货公司;二是外来企业,如王府井等;三是外资的竞争;四来自连锁超市、大卖场等新业态的竞争。 万来红坦言,此背景下,同国内其它地区一样,武汉百货业充斥着百货业是夕阳产业的论调,不少业内人士甚至绝望。但万来红认为百货业非常有前景。“现在很多行业都争先恐后参与百货业,证明还有发展空间”。但是他同时也指出,百货商场如果不能发挥自己的优势,势必衰落。特别是业态比较单一,组织化程度不高,产业结构比较雷同,从业人员老化的传统百货商店。这就需要将传统的百货商场转变为现代百货商场,发展连锁,形成规模。只有这样才可能在激烈的市场竞争中成为地方的龙头企业和制高点。 同武商集团相似,青岛利群集团也是一方零售霸主。该集团董事长徐恭藻说,目前我国许多大的百货业已经进行了股份制改造,上市的商业类公司已达数十家,但大多仍以单店经营和承包经营为主,拓展新市场的能力比较差。借鉴业内经验和教训,几年间利群一直在探索如何在区域市场成为领先者,探索发展连锁经营,强化巩固区域优势的最佳方式。 徐恭藻回顾了利群从1997年到目前发展状况,他说,通过租赁、购并、控股等低成本扩张方式,利群完成了由区内到区外、由市内到郊外的扩张。并以此为基础,进一步在烟台市、威海市、青岛经济开发区等山东半岛沿海地区扩张设点;利群的另一成功的做法则是着眼社区商业,从2002年8月着手试点到现在,利群已经拥有加盟连锁便利店300多家。此外,依托信息技术,建立“采购为前提、物流为基础、结算为保证、信息为先导”的良性循环运做模式,以及实行精细化管理,规范企业运作秩序也是利群能够走到现在的重要保障。 据了解,利群目前已成为一个跨地区、多业态、综合性的股份百货公司,网点遍布山东半岛。徐恭藻说,利群下一步的做法是,仍然立足青岛,以规模化为主导,稳步实施低成本扩张。 麦肯锡一份调查报告的结论称,地域性品牌短期内可以生存,但长期来讲,它们将面临被世界级或者国家级的品牌以兼并、收购等方式吃掉。虽然这仅仅是预测,但是不可否认的是,在未来的几年内,我国的零售业将面临空前惨烈的竞争,区域零售企业的压力之大可想而知。 而有关专家认为,残酷的现实不允许万来红、徐恭藻们停留在区域领袖的位置上。地方百货领袖们在发挥区域竞争优势的同时,应进一步扩大区域销售规模、提高综合竞争能力,并在打好“根据地”的基础上,图谋向全国范围发展。论坛上区域领袖们“步步为营、稳扎稳打,逐步推进,图谋发展”的话语里已经埋下伏笔。可以预见,未来几年,区域零售商场中必将有全国性品牌胜出。 业态之“探” 有专家称,多业态发展是百货企业急功近利、定位不清的做法,有可能使企业走入误区。与会部分专家对此持相反态度,认为针对不同区位,不同顾客群,实行多种业态、不同档次商店的快速发展,能够在区域上进行合理布局和总量控制,规避经营风险,也从而能使企业更好地适应多层次、多形式、多需求的不同消费群体。相关资料也显示,国外成功的大型集团多采用多业态、多功能、多骨干并存的经营方式。“多业态本身没有错,关键看企业怎么运做”。一位专家如是说。 万来红认为,传统百货商店衰败的原因之一,就是因为业态的单一。他说,“2002年武商提出‘再造一个武商’的多业态发展目标,通过三年的努力,武商集团取得了重大成果。”据了解,武商的主业有三大业态。其中之一的百货连锁,使得武商从最初一个武汉商场发展成为五大中心组成的百货连锁网络,夺取了武汉市百货商场60%以上的市场份额。之二的量贩超市连锁,使得武商量贩连锁公司从最初的三个超市网点,进入全国超市20强之列。之三的专业家电连锁,使得仅有的一个家电门店,发展成领跑武汉家电经营的八个门店。 万来红表示,武商深刻体会到多业态发展带来的好处:强化了市场品牌意识,创立了企业品牌形象;实现了低成本扩张;与供应商实现了双赢;实施差异化战略,取得市场认同等。 关于多业态的发展,利群集团的徐恭藻在会下接受记者采访时说出一句令在场业内人士动容的话:“业态是逼出来的。”

文章为作者独立观点,不代表联商专栏立场。

联商专栏原创文章由作者授权发表,转载须经作者同意,并同时注明来源:联商专栏+沙文茹。