商业时代

王永平

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百货商场:有的和没有的


一生二,二生三,三生无数……天亦有道,道亦无形。

上海一百的业绩,王府井的声望,各地方百货大楼从“占位”到“区隔”的优势,本土百货业所拥有的资源如果加以充分利用和创造性开发,完全可以继续在零售业担纲并形成核心竞争力,因为它有许多其它业态没有具备的功能。
但是,洋超市一来,消费指数一降,零售业绩一低,惶惶若丧家之犬,凄凄如惊弓之鸟,不会活、活不起、活不了和活见鬼,却成为一大景观:新业态战胜旧业态是历史必然之“战胜论”不绝于耳;传统百货因为负担过重而转型艰难而前途暗淡之“必亡说”甚嚣尘上。
以已有的曾有的和还将有的资源,在信息时代资源共享的框架下进行整合,把自己没有的但可能有的和必将有的发展纳入战略设计——本土百货业的兴旺路,也许才开始。
有一个古老的命题:“有无相生……”

把钱找回来:资本的底牌是关联
压缩成本,减少开支,降低消耗,堵塞漏洞,清仓挖潜,似乎已经成为本土百货业重振的首要功课。但是,这只是一回事。因为,即使我们在成本管理上把“花出去”的钱降得比沃尔玛还低,我们也无法完成我们应该达到的业绩——百货业真正振兴的源泉,在于寻找新利润区。在百货业这里,就是通过分析居民消费趋向即“老百姓把钱花哪儿去了呢?”来改造自己现有的赢利模式。
2003年12月,来自权威机构的调查显示,在居民销售趋旺的零售业市场上,最大的一笔资金是流向了建筑材料(即家庭装修)。
于是,笔者想到了张宏伟。
他借鉴美国家居货栈(HOME DEPOT)的现代零售业企业经营理念和管理模式,采用仓储式连锁超市即第四代商业零售模式,以统一采购、统一经营、天天平价、一站购齐、自己动手、自由退货等经营特色完全区别于传统的建材市场,东方家园成为西方连锁超市的“中国版”。
这例子百货业界听来似乎觉得没有任何价值。第一是百货商场不能改卖建材;第二是百货商场卖不过专业超市;第三是百货商场没有那么多钱做“底垫儿”。
但是,百货商场的传统业务中与“家”的联系却是最紧的——胜过什么“东方家园”和“家居货栈”,只不过最近以来被各种专门店——电器的、床上用品的、布艺的和厨房的等挤兑得只剩下苟延残喘的份儿了。
于是,笔者突发奇想,如果王府井和张宏伟进行4R(关联营销),会怎么样?如果“王、张联手”,向上可以影响制造业,向下可以影响消费者,通过“王、张关联营销”将物流与顾客流实现整合,一手托两家,为三个产业制定规则,通过物流把资金流和信息流融为一体,那将是一种多么波澜壮阔的场面?
于是,一方面,尽管王府井是建材市场的门外汉,“没有”进入该市场的必要条件,但它“有”与任何一种市场和行业进行“关联”的前提条件;另一方面,张宏伟即使用上许多年,也打造不出像王府井那样的品牌亲合度和知名度。
笔者这样设想的目的是,如果百货商场在创造性思维的前提下,在4R新型营销框架下进行思考,光是把“家”这一个字的文章做足了,就是财源茂盛达三江,买卖兴隆通四海。
当初,百货商场的家电部门没有“走出去”,结果苏宁、国美一来,让人家虎口拔牙了;后来,百货商场的服装部门没有“引进来”,让大大小小的专门店釜底抽薪了;再后来,纺织品部门没有“及时调整”,使林林总总的布艺广场抢了生意……
收复失地,把钱找回来,方法只能是——在资本运营中进行关联营销——如果有哪个小青年要成家,百货商场为他提供全面解决方案:从婚纱照到装修新房到电器选择再到厨房设计甚至他们未来小宝宝的教育……“只有”百货商场“有”这样的“整合”能力、“聚光”效应和“旗舰”功能。

把人聚回来:品牌的实质是顾客
“我们都是只有一个翅膀的天使,只有相互拥抱着我们才能飞翔。”这句出自于意大利诗人德克雷申佐的诗句,揭示了一个非常深刻的道理,成功将属于那些蜂巢、蚁穴或鱼群等相类似的公司。
是的,问题已经简单到这样一种程度——与其死守阵地,不如主动出击。俗话里有一句“树挪死人挪活”,其含义有两个,第一是要在信息时代的4R营销中通过捆绑和兼容实现一种脱胎换骨式的企业再造;第二是说,要比那些已经在本质上即消费习惯上趋于“活跃”的顾客进行更活跃的营销即重新聚敛人气儿——“只要有了人,什么人间奇迹都能创造出来”。
如今,那些其势汹汹地进军中国汽车业的车坛霸主们,当他们将中国的消费者锁定后,并没有表现出趾高气扬、不可一世的架子,将他们的整车或部件或服务一股脑儿地推向中国市场,反而总能举一反三地、有板有眼地推出具有中国特色的汽车产品,强调针对中国人的设计。
“大路货”不行了——自行车、缝纫机、手表不行了,冰箱、彩电、洗衣机不行了,现在,连最“耐用”的汽车、住房等也不行了……
这就是时代的力量:商品匮乏时,能够提供给他们需要的产品,就是最好的服务; 商品过剩时,能够提供给他们选择的产品,就是一流的服务; 两种服务的最大不同就是——他们能否选择?能否选择出来?能否对选择出来的产品非常地满意?
漫步在我们的商场里,针对目标顾客的产品设计、服务设计“有”吗?“有”多少?而如果“只有”、“仍有”和“尚有”的还是大路货,那顾客流还能“有”多少呢?
一方面,定位平头百姓,服务工薪阶层,百货商场不是专业店,不可能“有”专业店才有的产品与服务,这不错;但另一方面,你还是把高档品甚至奢侈品摆上了柜台并且挤掉了中低档商品的空间而令顾客不知所措啊!你仍然把目标顾客锁定在高、中、低三个档次上弄得不伦不类啊!你总是无法提供“百货”的服务而令顾客在徘徊和游移中“耗散”了啊!
该有的没有,不该有的有,有了的渐渐地没有了,没有的说不定什么时候有……让人不得要领,使人如坠雾里,这样以其昏昏,使人昭昭的品牌定位,百货业的危机正在这里——刚刚上身的一件衣服,一转身被打了好几折——这样的故事一再上演,你失去了最可宝贵的但却浑然不知。

把货卖出去:物流靠营销点击
出货,才是硬道理;降价,成为市场营销的最大拐点——空调、高端彩电、手机从玩高难到落难,但厂家仍有的赚,顾客更是笑开颜,这种双赢的场面在令人迷惑不解中阐释的道理却也简单——既然价格是营销的瓶颈,打破它就是了。
几乎所有活跃在中国市场上的企业最后都拐向了这样一条独木桥,人们不得不一面忍受着“微利”的制肘,一面去把寻找“暴利”的拐点。都这样的拐点,于是,形而上学猖獗。
在这块特殊的市场上,当所有的产业和行业的泡沫都被挤破,当最后所有的利润都被 “摊薄”,怎么办?
以利润“换”市场?以市场“挤”利润?这样的“换”和“挤”,因为缺乏辩证法的有机联系,缺少“扬弃”中“质量度”的运筹,最终体现出来的,却是狭义营销学的破绽——厂商请客,顾客买单;厂商再请客,顾客再买单;厂商总请客,顾客总买单——营销,就这样步入了机械唯物论的窠臼。
因此,我们看到,改革开放以来,许多企业在营销领域的不断努力,至今仍然没有走出农耕文明的阴影和计划体制的束缚,并没有以信息时代的高透明度和全息技术来与消费这道“边”实现有机的媾和,企业因为奉行的是单边贸易主义,结果被理性的消费者(经济人)“闲置”了——均衡真的无处不在。
于是,过剩的绝不是商品,而是种种与世隔绝的、无法实现有效沟通的和从根本上形成的对立的“两极”,从“热战”到“冷战”的动态博弈——例如在超市里,商家在早晚都实行特价,一些闲来无事的顾客就等在柜台旁,等着你把猪肉从5元降到3. 5元。商家在心里恶狠狠地骂人,消费者则乐呵呵地数着小钱儿。
于是,辩证看饥渴,表现在营销上,就是企业做什么?而缺乏辩证法的决策,常常是使大家都去做同样的东西。更可怕的是,他们在做同样的东西时,还用的是同样的方法。
于是,商品的被剩下,是旧式买卖的终结。看一看我们市面上流行的“促销”吧!几乎都是旧式统计学的胜利。一买一卖之间,简单的商品交换所带来的种种症结,使得买卖双方总是无法实现符合时代要求的方便与沟通,最后于模棱两可之间和懵懵懂懂之际做成了“双输”——谁也长不大,总是那个规模,也就那个水平:小商小贩粗放经营的现代版。
而即使是小商贩,却具有出特别的参考价值——在时下最普通和最原始的菜市场上,有什么不是“过剩”的?而又有什么“过剩”了呢?或提篮挑担小商小贩,或组合经营集团出击,时快时慢的反应,时时刻刻的拐点,构成一条生生不息的产业链,组成市场经济最绚烂的一道彩虹,因为蕴涵了7色阳光而异彩纷呈。
而我们更要深入探讨的是,百货商场节节失利的最根本原因是什么?而我们在市场营销中的最高追求又是什么?是利润?是利益?是谁的利润?是谁的利益呢?
而只有在企业利润和消费者支出的对立统一中,在企业利益与顾客和市场的利益中高度融合之后,才是社会主义市场经济的最高阶段——以生产和消费道德为依据的空前繁荣与富强。
说到底,营销必须最大程度地帮助消费者降低其购买的交易费用,而顾客满意度与顾客忠诚是对营销成功与否的最后检验,商场与顾客通过营销组合所带来的互动,最终在消费实践中实施“接驳”来决定各自未来的“拐点”,然后完成由“点”到“线”再到“面”的构造,烘托出市场繁荣的真正大势——这也就是百货商场的真正出路。

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