引    言

有时候，我会碰到做理的人问我这样的问题：雇佣下属意味着什么？身为上司的我们，对下属的支配和命令以何处为界限？

有时我们会不欣赏下属的生活方式，有时我们会不喜欢他的说话做事的方式，那么，我们到底有多大的权利和权限，来要求下属改变？

换一种说法，我们对下属的个性和行为的干涉，哪些是许可的？哪些范畴是不可以的？

还有，我们是否应该对下属友善而体贴，是否应该营造快乐的职场？

雇佣意味着什么？

要解答这些问题，需要重新回顾我们为什么雇佣员工。

培训课上，我经常推荐费迪南·弗尼斯（Ferdinand F Fournies）的《绩效！绩效！——提高员工业绩的辅导对谈》。费迪南有个很清楚的概念：雇佣，就是租用行为。他说：“当你雇佣一个人的时候，你不是买下这个人，你只是租用他的行为。当一个人为你的公司工作时，他需要将他可选择的行为，限制成你付薪水时想要的方式。”管理者的职责，就是监督员工的行为，让员工行为表现成为“你付薪水时想要的方式。”经理人不需要关心员工的思想，只需要关心员工的行为；在发生问题时，经理人需要去改变的，也只是员工表现出来的行为，而非员工这个人本身。

改变一个人是很难的。试图改变一个人，你需要了解到他的价值观的方方面面，而且要找准切入点、动之以情、晓之以理，诸如此类，才能收到一些效果；相对来说，改变一个人的行为要容易得多，尤其是针对工作场所的工作行为。管理者甚至可以不考虑下属心里到底是怎么想和怎么感受的，只是要求他表现出我们需要的行为，简洁得多。

雇佣就是租用行为，意味着管理者无须要求自己成为心理学家，无须要求自己殚精竭虑地去了解和把握下属的行为动机、心理需求和情感变化。

正是基于雇佣就是租用行为的概念，人和人的行为可以分离。对于一个成熟的管理者来说，他夸奖下属，可能并不是意味着他欣赏这个人，甚至也并不表示他喜欢这个人，只是因为他希望下属重复出现这样的行为。管理有一种定义就是“系统的介入”，所介入的就是下属的行为。管理者不是局外的评分者，不是把下属的行为界定出来、给优胜者发给奖牌就OK, 管理者还需要介入到下属的行为当中，去提要求、去赞赏、去责备，去做些事来改变下属的行为，影响下属在比赛中的表现。

研究证明，得到赞美和夸奖的下属会有强大的动力去重复导致这种夸奖发生的行为。而遭遇有效的责备或者惩罚时，下属的不良行为会迅速、彻底地消失。就此，美国人B F Skinner提出了“行为塑造”（behavior shaping）理论，这个理论是目前被广为接受的关于学习和行为改变的理论。按行为塑造理论的说法，所谓激励，从本质上来说，是一种操纵。而赞美和夸奖，是最廉价、最有效的激励手段，也是最有效的塑造下属行为的手段。一个有经验的管理者，通常能对这种手段运用自如。

Skinner说，最极端的情况是：当下属从迟到30分钟变成迟到15分钟时，你就要夸奖他。你夸奖他并不是因为他做得好，而是，被你夸了之后，他会做得更好。这种夸奖能促使他持续地努力，最终做到不迟到。“我赏识你，你肯定会更好”，是管理者的法则，至于管理者心里是不是真的赏识你，天知道。

同理，而当管理者责备一个人时，也并不意味着不喜欢他这个人，而是管理者职责所在必须指出他的不称职、要令他不愉快，以使他改变目前的行为。正因为如此，Jack Welch会对不合格的下属说出这样的一段“名言”：“I love you, I am your fan. But if you can’t reach the target, I must remove you.”（我很喜欢你，我是你的崇拜者。但是如果你不能达到要求，我必须开除你）。

需要提醒的是，因为经理人的职责并不在于改变他底下的员工，而是在于管理以及改善员工的工作表现。所以经理人可以要求下属改变的行为，绝对是以工作行为为界。我们关心的行为，都是和工作绩效有关的。不涉及职位说明书所要求的行为的事务，是下属的私事，管理者无权干涉，更无权要求改变。

对下属友善？

很多上司对下属很友善，而且很多管理典籍也会讨论到如果关爱下属的问题。对下属友好、尊重、体贴、礼貌周到，似乎是优秀经理的样板。是这样的吗？

我忽然想起松下幸之助的故事——不会因为反日货的缘故，松下的故事也不准讲了吧？

约翰·科特在《松下领导艺术》中写到一个叫山口（？）的松下公司高层主管。山口亲身经历的两件事，放在一起做个对比非常有趣。

第一个故事发生在牛排馆。那次是山口初次和松下吃饭，还有公司其他一些高层主管。山口坐在松下旁边。饭吃完时，松下低声吩咐山口：“请把主厨请过来——是主厨，不是餐厅经理”。

山口看看松下的盘子里，牛排剩了一大半，心里就开始不安了，这种情况找主厨，多半没什么好事。他就很紧张地去请来了主厨。餐厅的经理看着不对，也跟过来了。主厨看看松下吃饭的这个排场――这么些衣冠楚楚的人簇拥着他这么一个气度不凡的老先生，――知道这个老头不是小人物，也就紧张起来了。松下幸之助却很和气的样子，对主厨说：“你是真正懂得怎么做牛排的人。你的牛排做得很好。我没有吃完，是因为我已经八十岁了，我的胃口大不及从前了。我担心剩了一半的牛排送回厨房去，你看到了会难过，所以我特地请你过来，跟你说：你的牛排做得很好！”

当时所有的人都傻了，山口也因此非常佩服松下，觉得他如此体恤他人的感受，真不愧是经营之神！

不久之后发生的另一件事，彻底改变了山口对松下的看法。

这次是松下把山口叫去，山口一进门，松下就对他咆哮：“如果是因为没有实现销售、固定成本无法降低而导致亏损，我还可以理解，但是你们实现了***的销售，居然出现***的亏损，这完全是因为管理层没有成本意识、管理不力造成的！”他接着说：“这件事情，总社也有责任！居然在这种情况下，还给你们200亿日元的贷款！象你们这样用钱，我一分钱也不给你们！——明天我就把这笔贷款收回来！”

山口一听就急了：“可是松下先生，现在是月底，我们马上要付供应商的货款，几天之后我们还要发工资。如果您现在抽回这200亿日元，我们就无法运作了。”松下说：“你的部门有4000个聪明的员工，回去问他们，他们知道该怎么做。你马上草拟整改计划交给我。如果这个计划是可行的，我会给你写一张纸。你拿着这张纸去找住友银行，用你的机器和厂房做抵押，住友银行会给你贷款的。现在，回去干活！”

松下无疑是一个脾气暴烈的人，他的家人和最亲密的助手都这么说。但是，当一个人表现出称职的行为时，松下会很注意给到他正面的信息，让他能持续地保持水准；当一个人不称职时，他会严厉地制裁他、惩罚他，绝不姑息养奸。即使是对自己喜欢的人，也不降低要求和标准。这就是行为管理的界限。松下御人之道，要旨应该在这里吧？

快乐的职场？

从盖洛普到彼得杜拉克，诸多调查数据和权威理论都提倡人性化的管理，都说要创建快乐的职场。上司应该要多多激励下属、提供下属工作的意义，要让下属感觉到工作的快乐。还有很多公司，本着“以人为本”的思想，为员工设立健身房、游泳池，代办托儿所等等福利设施，尽量来让员工有快乐的职场。

绝对快乐的职场，是可能的吗？

要知道，工作毕竟是工作，不是游乐。公司租用员工，是需要员工提供一定的合乎质量要求的行为。因为是在工作中，即使是有趣的事情，最终也会变得无聊、沉闷、令人讨厌。

我们做生涯规划培训的时候一直强调，我们选择的工作最好是符合自己的天赋的，那么，你的兴趣和天生的热情可以和你的工作融为一体，这是最好的职业发展规划。

有人听了就产生了一种误解，好像最适合自己的工作，是可以融工作娱乐为一体的。实际上，不管是怎样优秀的天赋，把它拿来做了职业，就一定是枯燥的、单调的、简单重复的。天分很好的歌唱家也好，画家也好，运动员也好，在他苦练基本功的时候，也一定是枯燥的、乏味的、单调的、重复的。

任何工作都需要在日复一日的单调积累中提高。做业务，做管理，无不如此。工作，只要是在尽责，就不可能是绝对的或者纯粹的快乐。这也就是公司为什么要付你薪水的原因。

所以，工作是不可能象娱乐那样快乐的，因为如果你要快乐，你应该去游乐场或者酒吧，那时候是你付钱给人家。工作，是公司付钱给你。所以，工作不是给你开心的地方。甚至可以说，既然公司在付钱给你，公司就可以不考虑你是否开心，甚至就算是存心给你不开心，也无可厚非――你拿的工资，就是你不开心的报偿。

但是，为什么又有那么多大师、那么多管理书籍要提倡快乐的职场呢？

为了绩效。

可口可乐的前任总裁说过一句话：“在我想修飞机的时候和不想修飞机的时候，我修出来的飞机是不一样的。”

如果一个公司很讲人性，很关心员工，关心员工的快乐，那么，员工会比较乐意为公司付出，工作的成果会比较好，也就是说，公司租到的行为质量会比较高。如果一个公司对员工苛刻而冷漠，可以想象，员工也不会和公司一条心，工作可能只是敷衍了事，那么公司租到的行为可能只能是差强人意。

所以，聪明的老板知道，要得到员工好的绩效，要显得关心员工，要尽量提供给员工快乐的职场；聪明的上司也就知道，关心员工的快乐，是以能得到更好的绩效为出发点的。营造快乐的职场，只是一种手段，而不是管理者的目的。

结    语

上面这些内容，似乎很冷酷。专业意味着在各种不同的可能之中的理性选择。专业常常也意味着无情。

我想起来有一次，我和$$$总走市场，说到他一件什么事做得好，我夸了他两句。他立刻笑着说：“不要对我用技巧！”

呵呵，好像有经验的管理者，在听到赞美时都会即刻联想到到心计和抉择，而不太容易相信是出自真心的赞美和欣赏。有经验的下属当然也会这样。在下属对管理者有这样的戒心和提防的时候，技巧的用处还能有多大呢？

管理和塑造员工行为的努力是否能真正有效，一定是取决于管理者的人品。

如果一个管理者所有的管理行为都是出自计算、都是在用技巧去控制和操纵下属，那么，下属迟早会对他的话不屑一顾，对他的人敬而远之；他再善于使用技巧，都不会达到目的；甚至是，技巧越用得纯熟，下属的反感越甚，最后的效果越差。

如果管理者是真心关心他的下属的成长和快乐，他即使没有技巧，下属也会在他的感召下努力表现出他想要的行为。这就是古人云“其身正，不令而行；其身不正，虽令不行。”

归结到最后，还是那句话：管理有技巧，千锤百炼；管理无技巧，重在做人。