小店当自强

1.工作的主人公是自己,能够改变工作内容的也是自己。只有改变一直以来的工作方法,才能够证明自己在成长。而为了自身的成长,就必须要全身心地投入到工作中去,除此别无他法。2.所谓自我变革,并非“今天做些什么,明天就一定有结果”那样立刻能得到结论的。即使最不起眼的工作,也至少要坚持一年以上。这样,就一定会有结果。3.对高层传达精神的彻底领会,就是要验证高层说的是否正确,直至自己能够完全消化。就我本人而言,在向公司干部和职员讲话时,都会事先通盘考虑各种要素,在确认无误后再开口。即便如此,我所说的话也..
跟大家多数人不同,我做零售七八年一直都在小型店铺工作,根据我多年的工作经验和了解到的重庆本地及国内外市场的行业现状,将200平米以下的小型店铺分为三类:微型超市,定义:微型超市是以满足周边居民日常生活需求为基本定位。因此类别比较齐全,选品方面是挑选各个类别的畅销品,单品数通常在1500个以内,平均每个单品的销售量比较大。可经营多品项生鲜,像唐山的永和超市生鲜可达到总销售额的70%,定位上既可以是以便利性需求为主,也可以是以满足日常基本生活需求为主,像本土的明旺超市只经营蔬菜和猪肉而不经营水果,直接PK农贸市场..
3、4月是销售的淡季,这是季节交替所自然形成的。但3、4月应该是工作的旺季,是播种耕耘的季节,一年的收成是能否增加,春季的耕种起了关键的作用。所以在向广大同行了解请教之后,得出以下观点:聪明的超市:在春季里大力开展各项基础工作,为一年做积累。平庸的超市:没有什么动作,顺其自然。愚蠢的超市:把工作重心投入到民生商品的低价乃至负毛利的促销中。其中不少超市都是懂长期做最愚蠢的事情之后,意识到春季的销售淡季应该做什么。我去年给一家私人小店店主做的年度工作计划表重重点就在3、4月,做季节品的更替、90天未动销商品..
为什么成都的几家伊藤洋华堂能够在整个伊藤洋华堂系统都是排在前几名,而且我们国家的收入水平只有发达国家五分之一。在学习了铃木敏文在7-11每周的OFC会议讲话汇编后,悟出了其中的道理。铃木敏文说道,日本可能是全世界大型市场中个性化、差异化最难做的市场,因为日本的国土狭小除北海道以外气候差异不大、民族单一集体意识非常强、全民受教育程度最接近,贫富差距最小的。而美国是个移民国家,由来自欧洲、亚洲、非洲和拉美的不同民族、肤色的人群组成,这些人群之间不仅生活习惯差异巨大、而且贫富不均,加上美国的地域面积庞大季节..
作为小店的零售人我最喜欢的超市一个是德国的阿尔迪,另外一个是日本的成城石井,在国内都算是冷门的小型社区店类型。直到前年联商网把唐山丰润的永和超市曝光,阿尔迪在中国才渐渐有了更多人的关注。永和超市的李总虽然也没有去过阿尔迪,但是把《只放一只羊》反复读了很多遍之后,领悟了其中的精髓,甚至到了33家门店都没用POS机的地步。整个2012年永和超市33家店,单店不超过1200种单品,生鲜销售占比70%,4000平方米的总营业面积,永和超市创造了年销售额近2亿元的业绩。昨天看到联商网公布2013年欧美超市的排行榜,没看别的,只看阿..
重庆市西部紧邻主城的含谷镇至西永镇一线的摩的司机什么时候挣钱最多?那就是白市驿到陈家桥的乡镇线路253路收车以后,到市区来的298、217、299;266、288、276、291等最后一班车到来的这段时间。乡镇的253路是晚上7点半就收车,而市区回来的公交最晚要到晚上10点过了。这一段时间里市区回来的人下车后就没有253可以坐,只能打摩的回去。然后再晚一点市区回来的人都是打的回来,也不需要坐摩的了。所以即便是再寒冷夜晚,这些摩的司机也要坚持等待,当然等候他们的也是丰厚的回报。由于白天有2元的公交车存在,摩的司机即便是有生意也喊不..
我们是重庆本土一家连锁超市企业,我们需要一套满足以下条件的绩效工资软件:1.绩效工资的对象主要是针对业务部门,包括:采购员、店长和营业员等。2.具备员工的各项的基础信息。3.需要设定多样化的考核指标,除了常规的基本工资、职级工资、工龄工资以外,还包括:销售额、毛利额、毛利率、销售的同比环比等需要考核的数据指标。4.绩效工资软件系统要本超市的门店销售系统对接,导入各项考核的数据考核指标。5.考核项目的增减、指标的调整等操作要简单易行。请大家推荐一下觉得不错的工资绩效考核软件!感谢!
一月份在北碚做市调,北碚的小型超市集中在九院到河嘉咀一线,是绝佳的市调地点。今天群里有一位同行也在北碚市调中午就一起去了。我们看到有两家店的人员配置很大的区别,一家店的员工相对充裕一些,各个区域都站得有人,卖场的排面维护得很好;而另一家店的员工则相对紧张一些,除了日化区促销员外,其它的都守在必须留人的位置,卖场的排面没有得到过整理。那位同行没有做过营运,就问这是怎么回事,哪家的销售好一些?我说我们把饭吃了来,答案自然就出来了。中午2点过后两个店的区别就出来了,前面那个人员相对充裕的店没有任何的变..
重庆地处山地丘陵地带,造就了重庆独特的组团式城市布局,从几大核心商圈到无数的居民生活小区无一不是。至于乡镇的镇场那就是这个乡镇的组团中心了,这就给了这种800平米大小的超市模式得天独厚的生存空间。在一些1万人左右及以下的组团(城市的社区和乡镇的镇场),大卖场或是没有足够的核心商圈人口支撑或是没有足够大的门面空间,保持有一定的距离。受大卖场的影响比较小,而与2000平米以内的连锁高费用型标超相比,800平米的低费用型超..
春节期间回了一趟綦江矿区,解放前作为重要的战争物资,矿长由国军兵工总署的少将级别担任。这里紧邻贵州北部,如果没有规模庞大的矿区的存在,这里也就是穷山恶水的地方。但是由于矿区的存在,各个矿的所在地也就成了各大超市兵家必争之地。在矿区几个乡镇看到了非常现实的一幕,连锁超市在与地域性超市的竞争中都处于明显的下风,其中不乏重客隆、绿优先、万家福等知名超市,既有市级连锁超市与县级连锁超市的竞争,也有县级连锁超市与当地个体超市的竞争。这是我们这些向各种不同类型乡镇发展的连锁超市目前经营中遇到的最具体的问题之..
我在现在这家小型连锁超市已经有7年了,伴随这家企业风风雨雨发展壮大。但是在零售业从萌芽阶段到发展阶段的不断学习成长中,我个人对行业的追求和理念,与公司一直延续至今的模式、方法、理念产生了巨大的分歧。在这个过程中我由一个管理型转变为一个技术型,但是在我们超市里营运是工兵型的团队、商品是谈判型的团队,尽管在公司里包括我们的老总对我的能力和忠诚给予了非常高的评价,但理念上的冲突逐渐的在公司里已经找不到自己的合适位置。看到公司在日益激烈的竞争中越发的艰难,自己却无能为力,这是一种何等的煎熬。每当这样的时..
我们超市内部的价格体系比较混乱,一直没有进行过系统的梳理和标准体系的搭建,我把这个称作“内部价格的阶级斗争”。等级阶级斗争:一线品牌低费用与二三线品牌高费用的阶级斗争。我们这种市场并不强势的费用型超市对于一线品牌来说费用是极少甚至没有的,因此费用指标的压力就集中到二、三线品牌了。这些二三线商品收了费之后自然就可能跟没收费的一线商品一个价格水平,乃至更高。交了费用、占了货架、价格上去、销售艰难,这就是二三线品牌在我们超市的真实写照。特权阶级斗争:我们对于部分类别的超A类产品实行的现采,那..
在一流的零售企业里,每个岗位都有标准的岗位职责,每道操作都有标准的操作流程。而在发达国家,零售行业有着完整的学校教育体系,从中等职业学校到大学高校都有相应的专业,各个岗位每年都有大量的专业毕业生来充实各个企业的人才队伍。一位211大学毕业,刚进入外企的大学生告诉我再经过一年的系统培训之后,两年内必须当上课长,五年内必须当上部门经理,不然你的职业前景就很不乐观,因为后面每年还要进来更多的人,如果你不能爬上去,那只有把位置让出来更后面的人。
我们接触数据分析无外乎都是从两种状态发展而来,一种是完全接受数据分析,另一种是完全否定数据分析,慢慢的接触多了最后总结出来,我们对于数据分析出来的结果第一步应该是一个自我否定的过程。在经过严密的论证后,如果这个分析的结果被否定了,那么它就只能作为发现问题和解决问题的数据依据来应用,而不能作为后续工作的核心数据依据,否则那是错上加错。如果这个分析的结果证明是准确可靠的,那么才能作为开展后续的数据依据使用。一般来说范围大一点分析项目都需要加以修正调整,因为现实中没有完美的超市,所以就没有完全反映真实..
我们超市是重庆市最早的第一批连锁超市之一,我们有着相当自豪的历史,注册公司有14年的历史,创办超市则有17年的悠久历史。在超市业态发展的萌芽阶段,由于市场空间大、经营水平低、行业竞争低、费用成本低。在这样的市场初级阶段,一个超市采取何种盈利模式、什么大小面积都开、什么市场环境都进、一套商品配置复制所有市场、一套营运制度管理大小门店等等都是可以的,因为初级阶段是快速扩张的阶段,各个超市对市场都还处于一个摸索的阶段,所以抢占好的区域位置是企业发展的首要方针,在5年以前行业流行的一句话是位置的好坏对于门店..
近期公司喊各个门店传年节的陈列图片,我们看到我们这些超市区多数在200-500平米的门店在离春节还有20天以前,80%以上的堆头就已经摆的都是以节后销售为主的礼品类,包括:大礼包、新年糖、礼盒酒、牛奶、冲调滋补。而这些堆头原本摆的都是日化、百货、纸品、休闲、粮油调味等各个类别,我看到这些图片大量的传回来那是一次次的心痛,最后干脆用手机QQ,看不到图片为好。我的很多理念与公司历年的操作模式都是想对立的,所以也不指望能改变什么,因为我所推崇的小型超市春节的备货方式是“门店的市场定位与节前、节中、节后消费特点..
为什么大家都觉得我们这种小超市必须要改变无制度、无流程、无标准的“三无状况”,而对于我们超市行政人事部门搞出来的那些制度流程又比较反感?因为行政人事上再复杂繁琐的制度流程到百度文库上复制下来改一下马上就可以,但是这些制度流程除了让一个2亿规模的小超市效率更加低下以下,积极的作用并不多。而大家真正需要的运营管理操作上的制度流程,由于我们超市里没有一个员工是接受过全面系统的培训出来的,而公司又舍不得人力物力上的投入,没有那个金钢钻做不了这个瓷器活的,大卖场的制度流程再好拿到我们这种小店来一..
佳仙尽管是重庆最大的调味品企业之一,但是在重庆人口中的地位和口碑并不咋地,道理很简单——什么都做所以不专业,味精鸡精比不过国泰、太太乐;底料比不过桥头、秋霞、胖子;卤料比不过自家卤;豆粉比不过沁心;蒸肉粉比不过二姐;料酒比不过巨龙;风干菜比不过郑胖子;麻油比不过福达坊……我走了重庆不下五十个农贸市场,极少看见农贸市场的副食店和摊位有卖佳仙的,因为陈列资源极其有限又是现金采购,不可给卖不出去的东西留位置。所以如果你看见一个货架资源比较稀缺的小型超市里,佳仙的东西特别齐全强势,..
牙膏是我下店之后第一个精心进行品类管理的类别,从品牌的定位、价格带的设定、单品的调整到最后的陈列,都是用尽了自己的全力。所以做出来之后就到处找超市去PK,通过PK再继续优化改进,基本上把重庆最好的一二三线超市都找完了,除了单品的引进不是我能做的之外,都没有找到比我更好可以学习改进的。但是上周去白市驿镇的阿尔迪——玲玲超市给小孩买气球,看到它的牙膏品类和陈列,服了!小小的一组货架包括了高中低端各自的王牌品牌产品,29个单品来自9个品牌,价格带梳理得及其精致,没有5元和6元这两个鸡肋的价格带堪称经..
大学城熙街的新世纪开业了,选择在圣诞节去看看它的定位。不虚此行,去之前设计的几个重要的论点得到了论证。1.熙街这个门店将是新世纪一个非常沉重的负担,巨亏。(1)市场大环境的变化。四年前熙街才建成的时候,整个大学城吃喝玩乐的地方就只有这个一个,除了大学就是被占的空地,所以四面八方的大学生以及附近乡镇的居民都汇集到此游玩消费。但是随着大学城的整体建设越发的成熟,其它购物中心和楼盘遍地开花,特别是地铁大学城终点站选择是在富力城商圈的位置,直接导致了大学城人流中心的转移。如今的熙街仅仅是只能辐射重大和美院..