小店当自强

最近个把月,我们硬上马了几个重大工作,特别是像换系统、库房的全配送这样重大工程。我们在大会小会上总是说只看结果。那么这个考评的结果是什么呢?能否按领导要求的时间完成作为结果,只要完成了,不管实际的效果如何,都叫胜利完成。这就是最典型的本末倒置,我们换系统的目的是为什么?是为了数据更准确,操作更方便,现在的系统是换完了,但结果是什么呢?我们搞全配送的目的是为什么?是为了门店的要货更方便,减少门店的缺货。所以实际上我们所谓的按时完成这个考核结果只不过是自己给自己虚拟的一个目标,而零售业真正能考核结果..
关于未来,我们唯一可以肯定的是明天和过去是不一样的。所以,如果不能摒弃过去,没有时时面对新事物挑战的姿态,那么在如今变化纷繁的时代是没有资格从事商业活动的。我们的头脑中必须有这样一条原则。我们在重组美国7-11时,并没有把日本的系统、政策..
“现阶段,百货业大力发展自有品牌,风险大吗?”对于这个命题,我认为这个命题的本身并不是实体零售业最本质的问题。我问大家一个问题:即便是百货的自有品牌成功了,就能保证让一个百货商场扭转乾坤、战胜电商了吗?超市的自有品牌战略可以成功地改变江山,因为百货和超市的商品有着本质的区别。我们以大家最熟悉的,自有品牌最强势的德国阿尔迪为例,一千多平米的卖场只放800多个单品,按照一个标准超市300个小类来算,平均每个小类就2-3个单品,其中大多数都是阿尔迪的自由品牌,质优价廉广受追捧。到后来就..
晚高峰到一家经常光顾的重客隆超市,这个店的销售主要就是靠晚高峰,奇怪的是今天顾客出奇的少,逛了一圈我也是空手出来,原因是一档DM特价结束之后,卖场的特价出现了真空。费用型的大型超市一旦没有了特价,这么贵的东西卖给谁?对于费用型的大型超市来说..
最近一两年在联商网和其它网站里看到的几乎都是面对电子商务来了实体零售如何如何的哀声,有意识地在网上唱衰,给不少的实体零售从业者很大的负面影响。然而从最近出炉的《2013年世界500强》和《2014年上半年美国零售排行榜》上,我们可以看得很清楚..
之前跟一位同事谈我们公司这个团队人员过于年轻,缺乏足够的经验和能力的问题的时候,我举了个《封神榜》的例子来谈人才的梯队结构。在《封神榜》里,我们可以把人才分为三个大的梯队结构:第一梯队——姜子牙和他的师兄太乙真人、玉鼎真人、广成子等人这一辈。就好比我们超市的余总、董总、帅总这一辈,有十几年的经验并且修炼到很高的境界,有高超的能力和强大的心理,自然是企业的高层。第二梯队——杨戬、土行孙等大徒弟辈。他们在师父门下有相当时间的修炼,有相当的法力,并练就了自身的独门绝技,像杨戬的七十..
听完企业的半年总结会,我是直摇头。我们的经营水平和观念意识必须要跟上时代和行业发展的步伐,才能在越来越激烈的市场竞争中有自己的一席之地。就像铃木敏文在《经营的原点》上所说:对企业而言,最必不可少、最优先要做的就是提高品质。如今已不再是追求..
84.有时白天和夜晚的商品陈列也应有所变化。每一种商品的陈列都能形成鲜明的主题,而这种极其细致的做法正是我们从事商业的基础。只要能贯彻这种差异化策略,顾客对店铺的忠诚度也会随之而生。85.业绩越是受天气的惠赐,越是要确立客户忠诚度。如果赶上好天气的顺风车,不管经营水准高低,或许都能取得不错的业绩。但若赶上天气不对,自身实力又不强,恐怕业绩就会大打折扣,甚至经营也会受到冲击。注:如果我们把“天气”换成“位置”呢?业绩越是受位置的惠赐,越是要确立客户忠诚度。如果开到好的位置,不管经营水..
中百仓储科园路店是中百仓储的“标杆店”,在中百系统的社区店中排名第一,自然有其独特的地方。1、商品结构上有选择,突出日配品上人无我有优势。中百南方酒店店虽然只有300多平米,但类型却为生鲜加强型,这是打破常规的。生鲜面积占了1/2,猪肉、水产、冰台(海产)、冷藏柜、面点、熟食都是附近超市所没有的。除非你到石桥铺,南方花园地区能一次购齐蔬菜、猪肉、面点、水产、熟食、水果、巴氏奶等日配商品的就只有中百。与之相比总店的面积虽然有近1000平米,但日配品并不齐全,不仅流失了许多顾客,连党校发券的顾客也对..
给大家分享一篇“老黄历”,以下是2007年11月2日重庆市石桥铺地区市调结果,表格中分别对中百、采友、新世纪、人人乐、家佳等五个超市的食品类价格进行市场调查。调查结果发现:优势最大的是米花糖,它源于江津区门店在生产厂家直采..
一年到头所有的摆放位置都一成不变的卖场,从顾客的视角来看,死气沉沉,毫无兴奋点。因此,务必要让卖场有人们在身体虚弱时,对寒冷暑热很敏感。同时,气温和适度对人们的食欲也会产生一定影响。对于7-11来说,只要一下雨,销售状况立刻就会有所反应,而..
我之前一直觉得我们超市的员工多在乡镇、年龄偏大是孤陋寡闻,结果好多人都知道有个清洁工拿3千多的超市,有个春节和星期二关门放假的超市,尽管他们说不出胖东来的名字。我们很多零售企业去胖东来考察学习,但是最后都说学不会,而某些没有去过胖东来的小超..
在各种亏损中,由于订货数量过多而卖不完,必须通过降价来消化这些不良库存,从而产生的损失为“降价损失”,而如果降价之后仍卖不出去,需要报废处理,因此产生的损失为“报废损失”。直至今日,大家所说的损失还主要指这两项损失。其实还有一项更应该重视的损失,那就是机会损失。所谓机会损失,就是指出现断货时,由于没有商品而无法销售,从而丧失了销售机会。在日本,我是第一个提出机会损失这个问题的,但很少有人会立刻认识到这个问题的严重性。过去在卖方市场的时代,如果顾客想买的梅干饭团卖完了,也能..
2014年的夏天注定寒冷,谁也没有想到世界杯第一个被淘汰出局的球队居然是上届世界杯和欧洲杯的双料卫冕冠军西班牙队,而且输得之悲惨。回想世界杯开始前的一个月,当其他国家队早早就确定球员名单开始集训备战的时候,西甲联赛最后一轮才在巴塞罗那和马德里竞技之间决出了冠军,英超的冠军虽然也是最后两轮才在曼城和利物浦之间分出胜负,但是曼城里最多的恰恰是西班牙国脚,其它三大联赛里作为国家队班底的拜仁慕尼黑、尤文图斯、巴黎圣日耳曼则是早早确立了冠军,而后的周末万众瞩目的欧冠决赛成了马德里竞技与皇家马德里的马德里德比。..
时下管理学界关于企业成败的决定因素有两种截然相反的理论,一种是传统的“核心竞争力”理论,另一种是新近流行的“木桶原理”,即决定企业成败的不是木桶最高的那部分即“核心竞争力”,而是木桶最低的部分,即企业最薄弱的环节。两种理论各有其支持者和实践者,一..
60.POS数据只能显示店里正在销售的商品中,哪些好卖,哪些不好卖。而我们追踪的畅销商品,其实一直存在于自己店铺之外。首先,要将外面销售得不错的商品引进自己的店里,然后再通过POS这个工具确认其中哪些好卖,哪些不好卖。61.认为POS数据反映的都是真实情况的想法,从某方面来讲,完全是无稽之谈。因为导入了POS,即使自己不思考,也可以万事大吉的这种想法简直是糟糕透顶。结果,一谈到究竟该怎么做时,大家都没有好好讨论过。62.商品能够分得到的货架空间都是有限的,为了能够让卖得更快的好商品占有更多的空间,就必须把卖不动的商..
我们是不是经常为这样的事情发愁——卖蔬菜、水果的摊贩在我们超市门前的街道上占道摆摊,影响了我们超市的生意,城管也不来管。但是去年与宜客乐超市的关总交流之后,通过站在顾客角度的实践观察,理解到这不是来抢我们生意的,而是来加强我们生鲜团队的。首先,人家来摆摊是因为当地有消费市场而我们自己的生鲜做得不好,怪不得别人。晚高峰的时候许多新世纪超市的门口就摆起了生鲜的地摊和板车,而在永辉超市的门口这样的情况就极少见,原因是什么?然后,即便是我们喊城管把这些门前的摊贩赶跑了,顾客就会买我们做得糟糕的..
火热的世界杯主题消费市场:这是沃尔玛超市6月1日球主题体恤陈列区,有38元和89元两种,性价比非常高。满足广大追求物美价廉的球迷需求。这是是6月12日开幕式前的情况,38元高性价比的已经销售一空,只剩下几件89元的挂着了。
越是在经济不景气的时候,供应商们的推销就越是凶猛,采购人员和商品规划人员就应该多到外面转转,去搜集各种信息。以往在采购供应商主动送上门的商品时,采购人员都会狠狠地压价,现在这种做法再也行不通了。从供应商那里采购他们不愿意卖给你的产品,要远比采购他们执意推荐的商品更重要。只采购对方愿意卖的商品,绝对称不上是合格的采购。(一定要多去市场和供应商的库房看看)53.采购人员获取的信息一般都来自厂商或者批发商。实际上,这些信息基本上都是过时的信息。我们千万不要依据这些信息作出判断或决策,一定要亲自了解来自..
六月初的一次市调后发现,在重庆市区的小店中,由厂家投放的饮料冰柜只有我们和渝海超市做得比较好,而其它的连锁超市和个体私人门店则是随意摆放。然而在我们超市传统的意识中,这是很正常的,因为我们收了厂家的相关费用,所以只能摆该厂家的产品,主要是可口、百事两家的。很多年来已经被我们默认为习惯,我之前也是如此,直到今年对自我的完全否定之后,重新站在顾客的立场来审视问题,就像我在联商网征文上说的一样“我们的门店到底为谁存在”?我们是小店,不能照搬大店的思维,小店能是为收取后台费用而存在吗?尽管我们..