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关于笔者:沈菲,咨询公司任职,联商网专栏作家,VC电波播客节目主持人。



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我们在喝瑞幸咖啡的时候,喝的是什么?

联商专栏:这半年来,瑞幸咖啡在神州租车前COO钱治亚的带领下开店500家,每天卖出10万杯,准备烧钱10亿叫板星巴克,在这样的疯狂背后能持续多久?咖啡的外卖模式行得通吗?无限场景真的可以超越第三空间吗?

喝咖啡是在喝什么?

咖啡因需求:需要咖啡因才能开启一天,对咖啡因有强烈的依赖性。甚至不喝咖啡,觉得好像一天都没有开始的感觉。

非咖啡因需求:

社交需求:吃完饭了还想接着聊聊天,甜品店太甜,奶茶店没座位,不如和朋友一起到星巴克坐坐,或者是午饭休息时,同事一句“要不要去星巴克买一杯咖啡”,自己也许没那么喜欢喝咖啡,但是来一杯又如何?

空间需求:经常外面的天气不是太热就是太冷,在家里学习看书工作没有效率,离自己约人的时间怎么还差半小时,距离吃饭还有一个小时怎么杀时间,看看距离最近的星巴克在哪里,有咖啡,有空调,有情调,还有Wifi

口味需求: 作为一种休闲饮品,吃腻了奶茶,运动饮料,果汁,可以换换喝咖啡,摩卡或者新品桃桃茶等等

第三空间是什么?美国社会学家欧登伯格(RayOldenburg)直观性提出第三空间的概念,他称家庭居住空间为第一空间,职场为第二空间,而城市的酒吧、咖啡店、博物馆、图书馆、公园等公共空间为第三空间。

笔者认为,由于中国传统文化当中缺乏咖啡基因,因此在人群中其实对咖啡因有刚需的是少数,更多的人看中的是咖啡的社交需求,空间需求和口味需求。因此星巴克提出“第三空间”和中国消费者的需求不谋而合。



瑞幸咖啡的外卖模式

外卖解决的是一个即时性消费和冲动型消费,即时性消费是刚需,对时效要求高。指马上就要到饭点了,需要现在吃上饭,同一个餐厅哪个平台送饭快就点哪个平台。

冲动型消费是非刚需,对时效要求相对低。突然想喝点下午茶,或者吃点水果,动动手指,不知不觉,外卖就出现在面前。

那我们看看喝咖啡的两类需求:咖啡因需求和非咖啡因需求能否用外卖解决?

咖啡因需求是一种即时性消费,每天到了办公室,必须马上来一杯咖啡,开启崭新的一天,外卖可以妥妥地解决这个问题,还不用下楼排队浪费时间,顺手回几个邮件,就可以坐等咖啡上门了。

非咖啡因需求中,社交需求倒也未必不能用外卖解决。社交需求必须要有空间吗? 那可口可乐可以说是很难实现社交需求了。但是我们从它的一次一次营销中,比如昵称瓶,歌词瓶当中可以看到,就算没有空间,朋友互赠,或者引发了话题,也是可以满足大家的社交需求的。就咖啡而言,办公室大家一起叫下午茶的还真不是少数,而且现在买二赠一和买五赠五的优惠力度那么大,就算买来送送顺水人情也不错啊。值得一提的是,瑞幸咖啡APP中突出了企业账户,这也是其未来业务的发力点。值得吐槽的是,买二赠一和买五赠五竟然还必须是同一种饮料,看来还真是对个人消费者不友好啊。

口味需求是一种冲动型消费,但也非常好办,只要不断地推陈出新就好了。而且瑞幸咖啡需要用其专用的APP下单,所有数据都由其掌握,如果具备一些大数据运营的经验,后台运行几个逻辑回归, 就可以了解甚至预测消费者的一些行为和口味习惯。假设如果发现消费者下午更喜欢点奶盖或者绿茶,后续可以开发相关的饮品。

空间需求,这块外卖还真的是无解。

瑞幸咖啡的无限场景

无限场景(Any Moment)落实到线下的解决方案是有满足用户线下社交需求的旗舰店(Elite)和悠享店(Relax),也有快速自提、服务商务人群的快取店(Pickup),还有满足客户外送需求的外卖厨房店(Kitchen)。通过差异化的门店布局,瑞幸咖啡将实现对消费者日常生活和工作各种需求场景的全方位覆盖。

看上去是不是特别美好?各种店的类型满足各类需求,这下无懈可击啦!对于一个战略来说可能是无懈可击,但是实际落地可能就是难上加难。要知道,星巴克要管理统一规格的店铺都要考虑各方面的细节,既要平衡统一性(每一家店呈现的面貌和服务水平)和兼顾多样性(每一家店的风格要呈现当地特色)。更何况要开出四种不同类型的店。

按照大众点评上的分数,


怎么评价这25%的好评率?作为传统咖啡店来说,这是一个很差的数字,当年星巴克来到中国的时候,基本是门庭若市,口口相传的好评,因此才开业仅仅只有1/4的店令消费者满意,无疑是不合格。但作为互联网思维的咖啡店来说,也算是交出合格的答卷,相比同品类竞争者,在快速扩张过程中,还能保证有1/4的店保持高水平,实属不易。

下面,我们来看看消费者主要不满意哪些方面?

机器故障:“c-store一模一样的全自动化机器”, “机器坏了一台”

产品口味: “味道不如全家”,‘’味道奇怪”,“不如期待地好喝”,“口味一般”,“不是优惠券不会买”, “难喝”

服务水平: “店内混乱”,“咖啡师不看单”

机器故障如果是供应商的问题很好解决;产品口味众口难调(有表示特别好喝的,也有表示酸苦的),但如果能一直维持相同口味,同时有WBC的背书,长期也不会是大问题;服务水平很难解决,在实际店铺运营上会遇到大大小小的问题,主要还是要看瑞幸咖啡的管理水平和员工的素质。

因此笔者认为,后面开店的节奏极为重要,如何平衡总店数和优质店?这归根到底是一场人才的竞争。咖啡店的核心就是咖啡店员工(barista)。据小道消息,瑞幸员工不惜余力地从星巴克挖人,以为从星巴克挖了人,就自然而然地会形成类似星巴克的文化和服务水平。但是,文化还是自上而下地推动更为有力和高效,如果内部没有形成有效的管理体系,寄希望于前星巴克的员工来创造文化,是非常不现实的。瑞幸咖啡应该着重先发力易于管理的快取店,扩张线下渠道。另一方面,应该着力打造几家优质的形象展示店。否则,盲目地扩张开店只会损害品牌在消费者心中的形象。烧钱10亿除了用于补贴消费者以外,更应该花在团队的建设和员工的培训方面,不应盲目照搬星巴克的模式,可以考虑更激进的激励措施。

总结

综上所述,瑞幸咖啡的外卖模式除了不能解决空间需求以外,可以解决咖啡的咖啡因需求和非咖啡因需求。无限场景的口号过于大而全,忽视了零售重运营的本质,过于强调互联网思维的千人千面,应该更为扎实地开好小规模快取店,打造优质精品店。在人才方面,应该建设自己的人才观和价值观,注重员工的培训和后续发展。

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