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小郝子

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“物莫如新”是真理,立白、强生等老牌新品大卖,谁是最大功臣?


蔡康永说:“我们人类是一个梦想会成真的物种。”渴望与远方亲友通话,造就了电话;期望像鸟一样飞行,发明了飞机……
如今,人类脑洞更大,果壳创始人姬十三期望有“睡眠辅助机”一秒入睡,雨果奖获得者刘慈欣更期待人与机器融合,避免肉身的脆弱。
当然,这些梦想还有点遥远。不过,按这个路数追求生活上的创新更现实,也更给力。
比如,“萌宠智能监控设备”在天猫卖爆,一年增长6倍,猫奴、狗控们找到了伺候主子的好办法;“萌翻人”的星巴克猫爪杯上网就被秒光,成为现象级爆款;“零点面霜”守护“忍不住熬夜,又硬核养身”的年轻人,爆红全网。
中国新品消费盛典上,这样的故事比比皆是。
的确,人莫如故,物莫如新。别怪消费者“喜新厌旧”,只怪新品更贴近场景,有针对用户痛点、痒点、甜蜜点的细致升级,那种一发入魂,仿佛玩够了PSP,突然看到iPhone面世,受够了CD的累赘,突然看到MP3的好。
要知道,2019年国内消费品零售总额达40万亿元,第一次超越美国,其8%的增速还超过其他消费大国,这意味着中国将长期称霸全球最大消费经济体,国人必将在各个层面寻求消费升级。
此时对品牌来说,过去的经典款只能制造销售,很难符合“种草”的新要求,唯有新品才能带来市场爆点,赢得新客增量,拓展市场边界。
而作为新品最大的发布平台,天猫数据显示,双11当天,天猫共卖出2.1亿件新品,新品的销售额超过406亿,占当天总成交额的15%,双11已经取代圣诞节成为品牌最为重视的新品发售节点。健康、提效、安慰等九大趋势主导着新品市场。
去年,天猫深度合作的新品品牌从600个暴增到5000个,它们发布超过1亿件新品,吸引8300万“新品控”反复购买、搜索、追逐相关内容,而在一年前,该人群才7500万。
显然,针对这些消费风向标,聪明的大牌更会搞事情。例如SK-II创新淡斑笔,1分钟销售破百万;耐克造出自动系鞋带的运动鞋,数万双被一抢而空。而落后者则不得不重复“看不起、看不清、赶不上”的老路,在时代大潮中沉沦。

就像天猫平台营运事业部总经理刘博说的:这是专业选手的舞台,没有新品研发、生产、营销的专业能力,绝难成功。
核心问题是:在它们的角度,新品是增长的主引擎,还是助推器,是要销售金额,还是要战略布局,做对了,是商业楷模,做错了,就只能艰难过活。
进入快车道
是的,这个物质发达的时代,人们从不缺需求,缺的是有效的供给。买方决定的市场,“供给创造”是远胜于“需求尾随”的“快车道”。
4年前,电动牙刷刚在中国登陆,谁也没想到这个细分新品后来突然爆发,一次大促能卖掉几百万支,用户们感慨再也用不回传统牙刷,宁波小家电产业带因此迎来一波新发展。反倒是老牌巨头们集体错失良机。
的确,电动牙刷原创于欧美,是发明了50多年的老东西,和几年前人们从日本背回的智能马桶盖一样,都不是近几年的创新,但它们却代表着消费升级的趋势——有场景、够细分,且填补需求空白的新品真的有“毒”。

这印证了软银创始人孙正义的“时间机器”理论,发达国家的进程,终将于数年后,在发展中国家“重现”。去历史中寻找经验,那就是创新的机会。
所以,2017年,天猫推出“小黑盒”新品频道,成立新品创新中心,通过数据分析洞察新品机会,启发品牌打开脑洞,对新品模型进行测试、验证,帮品牌商迅速孵化新品。
布局早,起步快,迭代迅速,一年后,它就与600多个一线品牌,十家权威市场研究公司结成生态联盟,为15个行业上新4000万款产品。
随后,天猫新品销售占比从20%多上升至30%,4000多万年轻人成为重度“新品控”,用够潮、够燃、够萌、够美、够省事的新产品塑造新生活,引领消费新时尚。
其背后,新品单价达整体货品的1.5倍;新品拉新率是整体货品的1.7倍。各大牌参与者不仅吃到溢价红利,还开辟出新的市场。
例如,强生集团旗下以辛辣闻名的漱口水品牌“李施德林”,占据市场70%的份额,但60%的用户为男士,它期望赢得更多女性消费者青睐。
于是,天猫创新中心通过大数据定位目标人群,划出需求重点,与李施德林一起定制花香口味的“仙女水”,新品上架后立刻攻破女性市场,形成新的增长点。
而这套数字化“造新”技术,让新品成功率从10-20%爆发式提升,省去50%的需求调研预算,还让研发周期从2年缩短到6个月。
由此,新品“侵略如火”,新客加速涌入,品牌在增量市场的快车道上飞奔,不必与同行在存量市场贴身肉搏,自然可以“不动如山”。
正如苹果CEO库克所说:我们要问自己的,不是“能做什么”,而是“应该做什么”,不安于现状,才能为更好的未来奋斗。
如何又猛又持久
但要一直站在未来,把缺失造出来,也绝非易事。要新品不断,又猛又持久,还须新组织与之对应,这是传统品牌转型的真难点。
就像一位投资人告诉小郝子的:数字化升级带来创新的效率,但没有组织变革的配合,很快便后劲不足,红利尽失。
比如,当年森马等服装品牌借电商渠道大量出货,消除库存,也曾打造新款卖得火爆,但后来迅速被同行跟进,大家一起陷入存量竞争的桎梏中。
有人说,这是服装业整体下滑的“锅”,但却忽略了这些品牌一直是慢时尚、大生产、做批发的组织模式。它们只把电商当倾销渠道,没法确定终端需求,不能组织小批量、多批次的柔性供应链生产、运营、销售。
电商高爆发的红利期之后,面对变化更快的市场,它们的新品难再奏效,库存越压越多,迅速被消费者抛弃,在市场上偃旗息鼓。
反倒是当年经历危机的李宁,破釜沉舟,变革组织,与阿里协同,全面数字化改造,近两年,它凭借国潮风尚,推出适合年轻人的新品,拿溢价,得新客,实现了一波逆袭。
是的,互联网时代,一切速生速朽,管理、运营绝不是建立一个四平八稳的组织让一切井井有条,而是要树立一个核心的目标,让它带着员工和组织构架往前走。
只是传统品牌发展多年,组织结构复杂,牵一发动全身,实在船大难掉头。它们要适应互联网节奏,必须梳理流程,打造一支供给侧的特种部队,加速创新。

例如,去年,立白针对母婴、运动者的洗衣凝珠卖爆,天猫创新中心不仅帮它做消费预测,销售分析,改进新品方案,还帮它透视业务流程,抽调品牌部、研发部、营销部等各部精英,形成了跨部门的虚拟组织,聚焦新品创新。
正是这套组织机制,革新了生产方式,让原本60多个环节缩减2/3,由此,立白大规模生产的原料采购立项、采购数量、采购资金的申请、审核流程等大大简化。
随之而来的是,其新品原料采购从10吨降到1吨,不再高投入;它应对消费数据、智能化分析,迅速调整生产节奏,新品上市周期从1、2年缩短到几个月。
自此,立白打破了信息流、决策流的壁垒,实现新品上线的跨越式提效。同时,打造出柔性供应链小批量、多批次的生产能力。
此后,它再小规模地将新品推向消费者,再通过试用、试购反馈,迭代、筛选、改进,既实现小步快跑的创新,又进一步“磨练”了柔性供应链。
如此一来,新品、运营、供应链彼此给力,立白快速发现需求,开拓市场,自然享受马太效应的“好者更好”。
毫无疑问,我们正进入一个新时代,充满机遇和挑战,预见正在发生的未来,解决思想先进、行动迟缓的矛盾,先做对,才能做好。
现在,就连强生、立白这样老牌都在新品创新上脱胎换骨,追赶消费升级的千变万化,此时,有人还不识变、应变、改变,就活该被淘汰。如《一代宗师》里说的:“功夫,一横一竖,对的站着,错的倒下。”

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