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小郝子

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京东、美团、永辉的网红店走入死胡同,新零售这才刚开始


要学会在口水里游泳。这是马云的无奈,也是新零售的无奈。
年初开始,美团“小象生鲜”关店70%,仅剩北京2店苟延残喘。京东组织调整,刘强东的“老战友”王笑松调离7Fresh,新人王敬接手,2018年开50店的小目标没完成,5年开1000店的大目标更是遥不可及。
而被腾讯给予厚望的“超级物种”也因为永辉创始人分家,前途扑朔迷离,2018年前三季度,其母公司永辉云创就亏损6.17亿元,是腾讯投资额的3.29倍。
再加上果小美、猩便利等无人货架的失败,社区零售各种爆红到闪崩——用户不多,资本龟缩,再牛的肖邦也弹不出“网红”们的忧伤。
如此种种,让人不禁要问:融合线上线下的新零售到底怎么了?
要回答这个问题,首先要明确,新零售是愿景,2016年由马云提出,它基于阿里巴巴的实践经验和顶层设计,不是任何线上线下结合的零售,都能叫新零售。
其次,新零售迅速成为风口,也成为网红创业者和贪婪资本追逐的对象,他们期望通过概念变现,赚得快钱,大力助推行业泡沫,结果,脱离生意本质地胡乱烧钱,加速了网红们的崩盘。殷鉴在前,远的有网约车、O2O,近的有共享单车、电子烟,都是这样。
所以说,该崩盘的迟早要崩盘,仅依赖风口的项目,自然崩盘得更快。雷军说:站在风口上,猪也能飞起来。其实,还有下半句:如果不能在飞行中肋生双翅,蜕变成凤凰,飞得越高,最后会摔得越重。
没错,新零售绝不缺明星,稀罕的是寿星,其中玩家也必然经过大浪淘沙、九死一生。但新零售本身,就像互联网预言家凯文·凯利所说:作为一个新物种,我们不知道它哪天学会站立坐卧……但是我们知道,这一天一定会来。

因为传统零售必将进化,电商也必然打破二次元壁,融入现实生活,新零售是商业升级的必然,无须质疑。问题只有一个:搞定“为啥做,做什么,怎么做”,成为新零售行当里“最靓的仔”。
心要大,脚要实,底子要厚
新零售之所以“新”,就在于没有既定模式,需要不断试错、迭代,任何“先射箭、再画靶”的激动,终究是虚妄。一句话:心要大,脚要实,底子够厚,才能走出来。
对比一下:京东2018年三季度,年活跃用户数首次负增长,创互联网平台新纪录,最新的年活跃用户3.1亿,仅是阿里的一半左右。
同时,阿里2019财年零售交易额达5.72万亿元,是京东1.7万亿元的3.36倍,按常理,体量越大增速越低,但阿里的营收增速是58%,而京东只剩27.5%,连阿里的一半都不到。
如此可见,京东主业增长艰难,再加上“引以为傲”的京东物流还是销金窟——1年亏23亿元,融资只够再亏两年。这时,京东继续加码投入7Fresh做新零售,绝对是有心无力。没办法,主业不牢,地动山摇,5年开店1000家只能纸上谈兵。
再看美团,2018年第四季度,最核心的外卖业务第一次出现环比负增长,从单季112亿元降至110亿元;被寄予厚望的到店、酒旅业务同比增长只剩40.6%,远低于上个季度的84.8%,甚至低于2018年全年的65.3%;而名声在外的摩拜单车则贡献亏损45.5亿元。
无疑,在饿了么、携程系的围攻下,美团低毛利的外卖、酒旅业务难再无往不利,再加上摩拜拖油瓶,它根本无力投入人、财、物再做“小象生鲜”,其命运可想而知。
而被称作克隆盒马鲜生的“超级物种”,选址高档商场或繁华地段,用一位零售业大咖的话说:在黄金地段开店,这么高的租价,低毛利的超市哪里扛得住。再加上客群不重叠等因素,生意难做,自然就亏钱了。显然,云创6.17亿元亏损只是开始。
再加上媒体报道:永辉张氏兄弟对超级物种的发展存在分歧,一个想快,一个想慢,这就让超级物种的未来更加堪忧。
目前看,只有新零售开山鼻祖“盒马鲜生”依然稳定,过去两年从上海3店扩张到全国150店,仅在昆山关1家店,说明其2015-2016年的低调实验充分,已经吃够了苦,踩够了坑,坪效是同行3-5倍,3公里30分钟配送也玩得溜起。
更关键的是,盒马已经有部分单店实现盈利,最快的开店5个月实现盈利,而母集团阿里一年盈利就有934亿元,单季度盈利272亿元,期末现金及等价物还有1984亿元。显然,盒马有证明自己“造血”的能力,阿里有持续支持的资本。

(招商证券 许荣聪 制作)
无疑,新零售概念的泡沫正在被戳破,这个巅峰过去,那些抗不过寒冬的公司迅速凋零,而此时,盒马这样的标杆正在蓄力,等待真正的爆发期到来,将新零售推向高潮。
实力打脸唱衰的鬼
一切就像哲学家尼采说的:那些打不倒你的,终将使你更强大。任何新模式都要经历萌芽期、膨胀期,之后经历过泡沫破裂的低谷,然后才有稳步爬升的发展。新零售也不例外。
而作为新零售标杆的盒马最近关了昆山1家店,分析湿、砖家、霉体仿佛找到了锤子,看哪里都是钉子。各种攻击以假乱真,却不堪一击。
举个栗子,有人说:盒马代表的新零售还是地产生意,没有网络效应。一二线城市黄金地段都被传统商业地产垄断,难有发展。
可现实是,盒马入驻的翠微百货大成路店在北京核心地段,它主动关闭自营超市,挪出4600平米给盒马开店,开店6个月后,大成路店的客流量就翻了一番。
可见,黄金地段也有经营不善的店面,它们愿意接受新零售改造升级,带动整体销售,走上一个新台阶,何乐不为?
另一方面,若没有网络效应,即便阿里系淘宝、支付宝倒流,盒马也不能在当地迅速崛起,更不会让实体店客流翻倍。
此外,还有人说:盒区房再多,也是有限的,即某个区域的用户规模是稳定且有上限的。线上订单的增加,必然意味着线下客流的减少,这是个此消彼长的过程。
不好意思,盒马真没堵住门,说只服务盒区房居民,配送覆盖3公里,不是服务只有3公里,且不说一般超市可覆盖周边5公里人群,毕竟盒马名声在外,周边工作的,路过的,谁还不能吃点、买点、带点?反正交通发达,不怕麻烦。
更何况,订单量和消费额也可以随着选品优化持续提升,其间搭配变化多端,哪来一眼就能看到的“天花板”?
再比如,有人说:盒马主打生鲜,特别是海鲜,客单价高、毛利高,但谁能顿顿都吃大龙虾?对应的消费群小,没法激活规模效应。
而这就错在“目光所及,就是一切”。要知道大龙虾等大海鲜品类并非盒马的绝对品类,最初只是用来引客流、带体验、立信任,按盒马负责人侯毅的说法,很多店已经优化了品类配置,换入高频消费的小海鲜。
毕竟,没有绝对的品类,只看绝对的消费,选品搭配是每家线下店的基本功,没人会拿自家的效益开玩笑,更不会为大海鲜“一棵树”放弃整片森林。

的确,被误解是创新者的宿命。但“误解”得太业余也是惹人醉。此时,实力打脸这群唱衰的鬼,正好让新零售标杆历事炼心,借假修真,继续结硬寨,打呆仗。
学者生,似者死,杀手锏是什么?
大画家齐白石说:“学我者生,似我者死”。可网红们就是不信这个“邪”,非要像素级模仿定义新零售的盒马,却不懂得产业供应链的“精耕细作”才是“杀手锏”。
小郝子曾随某零售大拿去过一家网红店,其大部分选品,人员配备,餐饮工坊设置……几乎完全克隆盒马,甚至餐饮区卡座环境比盒马还高档,更有趣的是,吊顶的外卖输送带也与盒马极为相似。
“超市做餐饮,再搞点外卖,真不算学到新零售的精髓。”大拿解释道。就拿外卖来说,店内作业人员在数据终端上按需求捡货,把货品收集好,放履带上传送给配送员。
但门道就在:是货等人,人等货,还是及时匹配,任何等待都是成本,其间,如何安排配送团队、配送路线,统筹配送单量、配送流程等,都是极度考验功底的,体验、规模、成本如何平衡就是核心竞争力,盒马的这套打法基于自己不断优化,外人还真的学不会。
而在消费端外,盒马还开辟了新零售的第二战场。因为没有传统商超的渠道包袱,它能动手消除多重批发商,大搞产地直采。如此,压缩生鲜供应链,解决层层利润“剥皮”,品控不易等难点,重塑生鲜产业玩法。
例如,最近盒马新增平价菜场,有利于丰富产品线,做高消费频次,但它们低毛利,易损耗的特点,不是仅靠销售规模提升就能搞定的。
于是,在鱼货方面,盒马签下光明渔业。它隶属于上海光明集团,在江苏盐城有8万亩养殖基地,专供食用淡水鱼,年产量5万吨。在育苗、饲料、鱼药使用上,它严格执行农业部标准,还给每条鱼打造“身份证”,保证可追溯。
这种大规模、高标准的供应基地,正好满足盒马在华东地区的鱼货需求,后者通过产地直接采购,定点运输,至少去掉两层批发商,这不仅大大提高鱼货新鲜度,减少死鱼损耗,也降低了鱼货采购成本,扩大了毛利空间。
更重要的是,少了批发商盘剥,光明渔业“产品好、渠道少”的难题不再,鱼货毛利也能获得提升。
与之类似,哈密瓜、草莓等易损水果再不用6成熟就采摘,盒马与生产基地共同打造冷链系统,让8-9成熟的水果不“脱冷”,数十小时就能遍布全国的仓库和门店。没有批发商赚差价,产销两端共得利。

没错,一件事让所有人得利,它就能成功且持久。
所以说,“超市+餐饮+外卖”只是新零售的“表”,“再造供应链,重塑产业端”才是新零售的“里”,表里通遂,自然“泉之不涸,四支坚固”。当那些徒有其表的新零售网红走进死胡同,真正的新零售2.0才刚刚开始。
按诺奖得主约翰·列侬的说法:“所有事到最后都会是好事。如果还不是,那它还没到最后。”

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