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大讨论:市场真的变了,快消品高管如何看待渠道与商品?

2016年09月08日

评论数(3)

组织:联商网新零售顾问团

主持:鲍跃忠

整理:木鱼

近几年,受宏观经济环境、消费市场变化及电商渠道的影响,一些品类在终端市场的表现发生很大的变化,有些品类发生增长,有些品类则出现较大的市场下滑。面对这些情况,有些品牌厂家开始对渠道进行调整,在是扩大直供、还是发展经销商、以及选择电商批发新渠道上进行选择。

主持人:鲍跃忠 业神创新顾问 前潍坊百货集团副总裁微信:bc111246

今晚探讨的课题非常重要,从如今的情形看这个问题也是比较迫切的。目前零售业大环境已经发生了很大的变化,这个变化开始影响我们的商品组织。具体表现在三个方面:

一,商超便利店的品类增长少,品类下降很多,已经影响了厂家的市场策略。如宝洁,对已经操作很多年的深度分销策略做了调整。很多企业因业绩下滑,减少对市场的投入。厂商对市场的投入缩减。

二,终端市场的销售不景气,经销商的资金问题,整体的经销商队伍陷入了水深火热之中,对新开品牌比较谨慎,而且一些经销商已经逐步开始退出队伍。零售终端关系紧密的经销商的状况暂无改变。

三,批发电商风生水起,以中商惠民、掌合天下、阿里零售通、京东新通、易酒批、阿里1688等为代表的电商批发企业发展较快,并在一些品类上形成优势;有些电商也公开打出要成为零售店的供应商的旗号,大有取代线下代理商的趋势;目前一些厂家也逐步重视线上批发电商渠道,媚眼频出。也有如怡亚通在做线下整合。

今晚我们有厂家,经销商,电商,商超四方代表一起讨论这个话题。

嘉宾一:王瑜轩现蜡笔小新营销总监 前泓一食品营销总监 微信:wyx1975n

今年休闲食品出现了整体的双降,营业额下滑,利润率下滑。原来很多企业采用的高质低价的策略今年很多都受阻了,通过价格的竞争来获得更大市场的方式今年似乎有点失效。

总结了下原因:消费者购买的渠道选择更多样化。整个上半年,休闲食品移动端销售增长达到百分之六十五,大卖场系统非常难过,我们在湖南湖北的二三线城市大的大卖场系统倒闭非常多。我们在湘潭的一个客户做三家系统,之前一年有600万的生意,上半年2个系统倒闭,如今只有200万的市场份额。受电商市场的挤压和传统零售大卖场的高额费用加上销售不景气,让经销商感到无所适从。

传统流通渠道,因没有账期,能够快速回收现金流的特点让经销商视之为利润的源泉,如今随着人工成本,原材料,能源费用的成本增加,导致经销商铺传统流通渠道颇感苦恼。

今年还在上升的渠道就是我们所说的特渠,一个就是校园渠道,一个是零食店,还有网吧,厂区店。

今天的话题:随着互联网大平台对批发渠道的介入,各方应怎么应对的问题

厂家在未来的渠道变化中就不需要经销商了么?

我认为,在未来相当长的时间内,我们生产企业还是要依托经销商的,还是要和经销商紧密拥抱的。

如果之前的厂家和经销商见面是握手的,那么在未来的三五年,我想双方应该紧紧地拥抱起来抱团才能共同面对这种渠道的变革。

我说下我的理由,我在弘一食品的时候主持公司的天猫旗舰店上线,也召开过全国16个大型线上批发客户的会议。我们用了近两年的时间运作,最后的结果是亏损。原因很简单,线上大平台把你请过来之后,带来的费用盘剥比线下的零售巨头沃尔玛,家乐福,大润发等更加的严重。

作为厂家,如果天猫和京东通过批发的方式来跟我谈代理的事情,我一定会拒绝的。因为可能刚开始他们会给你更多的优惠和补贴,但是介入之后企业会面临更加严重的风险。

消费者沟通层面也发生了巨大变化。之前我们的快品更多的是采用电视媒体,硬广,等模式与消费者沟通宣传。现在的消费者,这种硬广的模式已经没有太多效果,更多是需要互动式的沟通,把更多的年轻人变成忠实的消费者。

在中长期,企业的媒体宣传可能需要尽快的转变思路,特别是休闲食品,需要跟年轻人加强沟通,才能真正有效的吧消费群体牢牢地困在身边。

休闲食品销售方式也在改变,现在更多的是叫休闲食品的道具化。以果冻和糖果为例,现在我们单单将果冻和糖果放在货架上是很难销售的,但是如果把产品装入特别的盒子或者卡通的道具里,往往会产生非常好的效果,而且这两年的玩具糖果的销售也是如火如荼的。增加休闲食品对顾客的附加值是未来休闲食品的一个趋势,不但好吃也要好玩。这个趋势应该能给我们的厂家和经销商的一个启发。

嘉宾二,纪圣杰:可口可乐山东大区总经理

关于讨论的问题,我主要有以下观点

1.终端的趋势和创新

卖场受电商影响会加大,特别是在一,二线城市,本身同业态之间竞争就激烈,再加上电商影响,会分流客流,大卖场和超市的生意影响会有持续的影响,时间在3年左右,是痛苦期!

要有生存空间必通过创新和优胜劣汰!

小业态会有较好的发展,便利店是发展趋势,要有规模和营业模式的转变!

例如:便利店要转变传统的以零售商品为主的销售模式,更附加以服务为转变的创新,包括餐饮,金融服务,网络服务等方面的完善!

更好的方向是做为电商的终端服务点!大的系统可以和电商合作,和品牌合作!在市场竞争中取得生存之地。

2,消费者的购物变化

随着生活节奏越来越快,时间对消费者来说越来越宝贵,不管是当老板还是打工,时间越来越不够用了!

要在有限的时间满足生存的需求,会选择更便捷,更省时的消费模式!

在这个背景下,网络购物有了更积极的消费模式背景,不仅有价格优惠的基础,更重要的是有便利,省时的优势!

3,品类的影响

重点分析一下饮料市场

饮料是快销中比较典型的商品!

2014年前10年是饮料市场的高速发展期,进入2015年后市场增长乏力,竞争更加激烈,但总品类还是增长的趋势,迎合消费者便捷,省时的消费转变,瓶装饮料还是增长期,特别是增长较快的包装水,功能性饮料,以及包装概念创新的新品!

饮料市场会继续有较好的发展!

嘉宾三 李勇 景芝酒业市场总监 前潍百集团采购总监 微信:ly13869699909

厂家角度:厂家可分为全国厂家和区域性厂家。在之前的快消品黄金十年的时候,大家渠道的侧重点不同,有的以KA渠道为主,有的以传统渠道为主,有的甚至以乡镇渠道为主,还有一些以酒店和特殊渠道为主。而现在移动端,便利店的渠道变更,导致各厂家有新的侧重点。

大多数厂家还是求稳的,在保证固有渠道的基础上开始寻找新的突破口。现在的厂家市场部门,广告部门包括经销商都很彷徨。因为他们的考核都是以年度为期,很难有坚持3-5年的营销策略,所以在营销上各厂家都是在阵痛中前进。

而大型电商平台扰乱了厂家的视线,导致厂家在思考能否与B2B电商平台合作在不影响存量的基础上找增量。例如海天,青岛啤酒他们自己也在尝试开发APP,做出一些直接针对消费者的购物场景,在把线下流量往线上拉。他们都是走在变革前列的厂家,在不影响存量的基础上自救。

也有一些企业,保持本地市场的基础上,在试探性的运作一些互联网项目,也在尝试网周边特殊渠道释放增量。

总的来说,厂家都在坚持优势基础上,寻找新的增量。

经销商角度:快消品行业的特殊性要求快消品是一个人力密集,资金密集,时间密集的行业。需要花很多时间完成各区域组织构架,物流系统,关系打理。因此经销商环节在未来相当一段时间是不会消失的,除非新增的互联网品牌也开始下线了,如百草味,三只松鼠。

当前的经销商比较困惑,如果做KA渠道,费用居高不下;做流通渠道,人力成本比较高。综合看,经销商主要面临库存,资金压力。

年销售超过2000万,代理的是有影响力品牌,在经销商队伍中有话语权,他们渴望联合同样级别的经销商做一些事情,例如进行统仓统配,运用政府政策做电商,但是因为技术,利益诉求的不对称导致很难达到完美效果。

代理一些稍有影响力品牌,年销售额低于2000万,在区域有一定影响力的经销商。在匆忙间可能加入了很多互联网公司,也像通过互联网寻找增量。这部分经销商选择的电商平台没有根据自己的状况而匹配,普遍撒网,效果不明显。

而B2B电商都是跨界打劫的,如果当地经销商不配合,那么就会选择外地调货与当地经销商打价格战,抢占市场,让当地的流通渠道认可自己的电商平台,这样就压缩了当地经销商的市场份额。

还有一些经销商坚决不用互联网公司,还是采用自己以往的模式,步步为营。这些经销商自己对行业的看法很有信心,而且他们的团队管理很好,自己的下游对自己代理的品牌忠诚度很高。

总体来说,经销商在库存消化,售点管控,业务员管理上都没有放弃,一直在摸索中前进。特别是在重大节假日上,各个经销商的信心还在。

零售店铺角度:这部分店铺主要是夫妻老婆店,和渴望自由的年轻人开的店,他们对扩张没有欲望。他们分布在城市的各个角落,他们是B2B电商平台的下一个首要目标。这些店铺老板的手机上装有不同平台的APP,他们对价格的敏感度较高,谁的价格低,就进谁得货,不管是经销商渠道还是互联网渠道。经销商要想还跟以前一样很容易跟他们建立送货联系,就需要在价格的基础上增加更多附加值。

厂商和经销商的关系:厂商和经销商在商品上会达成共识,要在自己本地达成大单品战略和炮灰产品战略,也要分析本区域单品的主要渠道,集中力量进攻一点。而在终端环节上,双方也要互相放开,互相了解,做好配合。

嘉宾四 柳世海(经销商代表) 众商汇供应链管理有限公司董事长

我是糖果和巧克力的代理商,这两年因厂家要求不断增任务,不管控窜货,代理商在利润不断下滑中经营,对市场维护也跟不进了,现在流通市场也是狼藉。

我感觉做品牌长久,就要有“百年品牌”运作,让代理商有客观利润,来维护自己团队正常运作,还让社区店有足够利润,维护自己商店各种费用,拼命给代理商塞货和让终端商超压货,最后导致市场“陈货”堆满,害了代理商,害了自己品牌。

大家回顾一下,很多品牌退出一些市场,就是塞货过多,把市场搞死的。

现在电商价格搞得很乱,对于代理商接新品很棘手,消费者一扫码,价格很低,社区店价格高,就说店老板太黑,搞的店老板,也不想接受新品牌,厂家也要注意线上线下价格。

“物美价廉”是做学校店和社区店的根本,稳定的零售价和商店供价是根本,只有这样,才能巩固代理商和店老板跟着厂家向前走

嘉宾五,张陈勇(电商代表):《零售O2O心法 招法与实战》作者,微信:zcyshow

快消B2B最近热度比较高,阿里零售通、京东新通路、掌合天下、惠民网、500mi、豫便利、爱便利、悠无限、批多多、万商壹站、棒小店、天天买、易生活等用各种模式抢占快消B2B市场。还出现了益商物流和唯捷城配这样的仓配基础服务商。

总结这些玩家的案例经验,纯撮合模式、经销商代理模式、纯自营模式都比较难成功,统仓统配、融入金融、资本整合等是被看好的快消B2B方向。

目前快消B2B主要服务对象是个体超市,连锁便利店有内部供应链和系统,商品结构及合作条件都和个体超市有较大差异,连锁便利店(超市)暂时不受B2B平台直接影响。

个人认为未来批发电商和传统批发渠道会共同存在,目前来看批发电商没有明显的竞争优势,改变终端超市订货动力不够持久,但毕竟这么多玩家和资金进入,能改变部分个体超市的订货习惯,而且统仓统配和资本整合也有一定效果。

长远来看,未来会有2个趋势。

一是个体超市越来越少,连锁便利店和生鲜店增加,所以为个体超市服务的快消B2B平台会转型和减少。

二是经销商职能会拆分,仓储物流等由专业基础服务商承担,部分经销商保留推广维系、资金池等作用。

我曾经在杭州参加过一个快消B2B项目,当时遇到的问题是便利性不如传统经销商,因为传统经销有业务员到门店,帮助店主下单,整理货架。

既然快消B2B便利性不如传统方式,很多快消B2B就从价格入手,部分商品自营低价批发或者让经销商代理平台。希望用低价吸引小店使用平台,反向吸引更多供应商入驻,然后推出统仓统配服务和供应链金融服务。

要建设成功超市B2B平台并不容易,因为传统经销商方式成本已经比较低,而且小店管理不规范,经销商习惯用灵活的方式与小店对接。但如果真建设成超市B2B平台,还是有以下价值:

1、不用这么多业务员上门服务,降低行业成本。

2、统仓统配降低物流成本,增加车辆使用效率,一般连锁便利店仓配成本占销售3%,而部分经销商仓配成本超过5%。

3、用系统下单,管理库存,商品补货更及时,缺货率更低,顾客体验更好,增加门店转。

4、用平台方式处理临期商品和尾货商品效率更高。

5、新品铺货更快,而且为未来打造O2O平台构建了基础。

以前经销商、品牌商、终端店是稳定的三角关系,超市B2B是第三者插足。

如果我们的思路仅仅是帮助经销商节约成本,那么超市B2B价值不够大,除了降低经销商和厂家的配送成本外,超市B2B还能从以下3点思考自己的价值。

1、引入供应链金融,大数据,帮助小店带来附加价值;

2、帮助门店提升销售额,用个体超市的成本实现连锁便利店的收益;

3、把门店人流变成线上流量,增加门店盈利来源。

总结以上,我们不能只看到快消B2B平台对传统渠道的替代,还应该看到跨界的可能与潜力。积极观察思考,即使不能引领变化,也要能看懂变化和追随变化。

嘉宾六,王朝红(超市代表) 宁波新江厦超市总经理 微信:wang731100

作为零售终端的超市方,现在我们感觉到越来越困难,特别是今年,经销商对超市的支持越来越少。原因可能是部分经销商认为投入太大,投入产出不成正比,因此部分经销商选择退出超市。

针对这种情况,我们公司做出了调整。首先,公司做出整体升级的策略,主要是门店的改造升级。门店经营面积缩小,考虑到商品品类的改变,我们将非食商品进行品类缩减,其中大众服装品类全部舍去,家居百货品类进行精选。

我们期望通过本轮调整将SKU数由18000调整到9000-10000个左右。其中非食品类的SKU数要减少一半,生鲜营业面积扩到到整个门店的40%,品类深挖,做大做强半成品和加工生鲜。

每个门店拿300-500平的地方引进餐饮和有影响力的品牌商。我们希望通过对门店的升级,渴望能找到一个突破的方向,经销商对超市的支持减少,是因为他们对这个业态的信心在丧失。所以我们在做减法,减少营业面积。在有竞争力的区域,我们要做综合大卖场,在没有竞争力的区域,我们转型做社区店。

面对经销商思路的变化,我们实体零售也应该在求变中创新,我们不能等着经销商改变,过去的黄金十年也许再也不回来了。我们要做自己擅长的事情。

总结:主持人(鲍跃忠)

--终端商超企业要对渠道变化高度敏感,把握变化趋势,及时采取应对措施;

--要加快做好供应链整合,与厂家、经销商紧密配合,形成一体化经营,降低环节之间的协作成本,共同努力做市场、提效益;

--终端商超企业,要及时把握品类变化趋势,及时做好商品调整,及时做好商品开发,克服品类变化对经营的影响;

--要及时适应渠道多样化的变化趋势,了解、研究电商批发新渠道,在商品组织上及时开发新渠道、新商品

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