经销商问题研究者/潘文富

经销商研究者

公告

森潘纺织品贸易(上海)有限公司    上海森潘企业管理咨询有限公司    总经理
1994年接手家族生意,作为私营经销商业主经营管理自己的公司
1997进入消费品经销行业期间进入上游生产企业工作数年,从事经销商的管理及培训工作
1999年开始建立经销商内部管理及厂商关系等方面的研究课题
2004年起,开设咨询机构,专业从事经销商管理项目咨询

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怎样让你的通路扁平化?

  这通路扁平化也搞了十来年了,参与的生产厂家着实不少,但是,这么多年折腾下来,并没有给生产厂家带来多大的增加利益,反而导致了一些营销成本和风险的增加,甚至是在部分市场的整体萎缩。

  凡事总是有个原因的,导致出现这些状况的原由有很多,既有企业内部的原因,亦有外部的原因,其中有个外部原因,可能是许多厂家在进行通路扁平化规划之前,未曾想到的,就是来自于经销商的报复。

  进行通路扁平化的项目之一就是改变经销商布设策略,把原有的大区域经销商进行经销区域压缩,甚至直接砍掉,然后大量增设新经销商,也就是把原有的一些大经销商所拥有的经销区域进行分割和缩小,在空出来的空白区域里再来设立新的经销商,从原有的策略设计上来说,将现有的经销商地盘缩小,从一个省或是半个省压缩到一个地级市,可以使得现有的经销商把精力和资源进行集中化,采取更多的针对性措施,把现有的经销区域做精做细做透,从而有更多的绩效产出,同时,在新出来的空白区域中,设立一些新的经销商,利用他们的渠道资源来有效运作这些空白市场,解决原有大经销商只覆盖不精耕的问题。

  当然了,这些举措只是从厂家的角度来出发,或者说是以维护厂家的利益为出发点,这帐是厂家算的,但是,这厂家和经销商之间,虽然表面上说是利益的共同体,其实,就是利益的争夺体,一方利益增加,必然带来另外一方的利益减少,厂家所采用的通路扁平化策略中,必然要砍掉许多现有大经销商的地盘,这将直接损害经销商的利益,这不亚于厂家伸手在经销商的口袋里掏钱,这极容易引起经销商的抵触乃至报复情绪,直至关系恶化,现有经销商演变成厂家最大的竞争对手。

  那么,厂家压缩大经销商的地盘,究竟损害了经销商的那些利益呢?经销商又是如何对厂家实施报复的呢?

  厂家压缩(或是分割)现有经销商的地盘,给经销商带来的利益损失有三块,一是经济利益,二是感情利益,三是名誉利益。

  一:经济利益

  这是最容易识别的,地盘小了,销量减了,利润自然同步减少了,这砍地盘就是直接砍经销商的利润。这和被别人抢钱有什么区别?

  二:感情利益

  中国人对地盘的占有意识是很强的,古代君王最喜欢干的事就是不断扩张自己的地盘,最不能容忍的事就是别的君王对自己地盘的侵犯,经销商也是靠占地盘吃饭的,这地盘意识也是很强的,在经销商眼中,只要是自己曾经经营过的地盘,即便是销量小点,那也都是自己的,经销商对自己的所属地盘是有感情的,毕竟,经销商对自己的地盘,除了建设方面的物质投入外,多少还有些感情上的倾注,多少也是花费了些心血的(以前有个说法,说这经销商是厂家产品的奶妈),并且,这里还寄托着经销商未来发展的希望所在,而现在,厂家把经销商的经销地盘从一个省压到一个地级市,还发展了一些新的经销商,来入侵自己原有的地盘,且不说经济上的损失,至少,在情感上,势必对经销商也会产生相当大的损害,然后因怨成恨,站在了厂家的对立面。

  三:名誉利益

  面子很重要,掉面子的事情要不得,这经销商老板在同行和上下游客户前面,也得要个面子,面子是互相给的,面子也是互相毁的,在经销商老板看来,这被厂家砍了地盘,压缩了经销区域,这厂家敢拿自己动刀了,这说明了厂家没那么重视自己,或者把自己没当成个重要人物,砍经销商地盘的行为背后,就是厂家不给经销商面子,或者说在毁经销商的面子,这让经销商如何在本地市场的同行和上下游客户面前抬起头来?

  当自己的利益受到损害时,经销商老板们自然不会无动于衷,自然要想方设法采取相关的针对性行动,要么是争取回自己的利益,要么通过对厂家的报复,来获得自己在情感上的平衡,同时,采取这些行动,也是做给其他厂家看,若是再有厂家有此设法,眼前的报复行动就得要再来一次!

  这具体的针对性行动一般有三种:

  一是彻底断绝合作关系,你厂家不要是压缩经销区域吗?行,我全部都给你,你厂家爱找谁做就找谁做去。经销商的全盘放弃,往往让厂家措手不及,原有的软切换过渡计划全部被打乱,老经销商全盘放弃,新经销商又还没接上来,这青黄不接的状况一旦控制不好,很有可能导致厂家在当地市场的整体崩溃。

  二是迅速引进竞争品牌,为了有效的打击原有那些没良心的厂家,经销商最常采用的措施就是迅速引进同类产品,尤其是一些存在较强针对性的竞争品牌,为了增强这些竞争品牌对原有厂家的攻击力,经销商不但毫无保留的向这些竞争品牌厂家提供大量原有厂家的弱点和短板之处,而且还会自己出资,增强对市场的投入,对原有的厂家施加更大的打击力度,这样一来,这原有的老经销商就成了厂家最大的竞争对手,并且,由于老经销商熟悉自己的缺点所在,采取的竞争措施针对性强,再配合与竞争对手的联合行动,对厂家的损伤力是相当大的,

  三是传播负面信息,当厂商关系恶化了之后,这厂家以前的种种好处也就不复存在了,对待仇人还有什么客气的,经销商自然是不遗余力的把原有厂家诸多的负面信息统统抛出来,并且还会进行一定程度的渲染和放大,什么过河拆桥啦,无情无意啦,内部混乱啦,产品缺陷啦,蒙骗客户啦~~~~~~。反正这也不用花费什么成本。但是,这将对厂家来说就麻烦了,厂家及产品的形象一旦受损,想恢复的成本是极其昂贵的,这市场的负面信息增加,使得消费者及渠道成员对厂家和产品都失去信心。更为严重者,甚至对厂家在本地市场的客户开发和市场推广都会产生巨大的阻碍作用。

  中国人是最讲究平衡的,往来不非礼也,有恩的一定要报恩,有仇的一定要报仇,这厂家搞这些通路扁平化的行动,一旦损害到经销商的各项利益,必然引起经销商的报复,经销商比起厂家来,更容易感情用事,敢惹我,打就是了,大不这类产品上不赚钱,再说了,也不差这一份钱,那里赚补不回来,关键是不能把这口气咽下去。

  而对于厂家来说,等于是自己给自己整了个最大的竞争对手出来,直接造成对当前市场的损害,促使竞争对手对自己的打击性增强,并使厂家所投入市场活动的效果被不同程度的抵消,同时阻碍新客户的开发,出于经销商的报复,导致出现对厂家的多重打击,往往就使得厂家在当地市场上翻船落水。

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