经销商问题研究者/潘文富

经销商研究者

公告

森潘纺织品贸易(上海)有限公司    上海森潘企业管理咨询有限公司    总经理
1994年接手家族生意,作为私营经销商业主经营管理自己的公司
1997进入消费品经销行业期间进入上游生产企业工作数年,从事经销商的管理及培训工作
1999年开始建立经销商内部管理及厂商关系等方面的研究课题
2004年起,开设咨询机构,专业从事经销商管理项目咨询

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营销工作中的唯武器论

  在战争学中,有个说法叫唯武器论,就是过于强调武器装备的作用,认为先进的武器装备才是取得战争胜利的关键性因素。不过,这个唯武器论已经被无数次的实例证明是偏激的,在我国的抗日战争期间,我军的小米加步枪照样把飞机加大炮武装起来的小日本打得满地找牙,无数次的战争实践证明,人,才是决定战争的根本。没有人,再好的武器也是白搭。

  在企业管理工作中,也存在这个唯武器论,就是过于相信管理系统中的工具,例如,各类的管理制度,管理表格,检测系统,网络信息交换平台,各类绩效考核制度,KPI,等等,最有代表性恐怕就是那个ERP了,国内企业中引进ERP系统的企业委实不少,可是,虽然投资不少,但是极少有企业能有效的发挥起ERP的作用的。许多时候,花大价钱建立的ERP系统几乎成为摆设。

  在营销领域,各式各样的营销工具却也不少,从早期的图纸表格发展到如今的网络平台和即时通讯系统,不可谓不先进。早期的营销系统工具主要由外资企业带入中国市场,也曾为其市场营销工作发挥了不少促进性的作用,自然引得国内企业纷纷仿效,至今,一些国际著名公司的图表管理工具书仍然是书店里的畅销书,从直接引进到自主研发,国内企业近些年来也开始研究开发自己的营销管理系统,并且,各类营销/管理咨询公司也纷纷迎合企业客户的需求,研究设计出各式各样的营销工具出来,现在连IT技术类和通讯技术类的公司也插只脚进来,争抢营销管理工具这块市场,市面上种种业务管理工具是层出不穷。

  其实,无论是企业管理还是市场营销管理,绝大多数企业老板都曾想过如何把管理工作简单化,简单成一个流水线作业,这头命令下去,那头成果就出来,多好。这也就是把员工工具化,把管理工具化,能量化的东西全部量化,能用数字说明就不用文字。

  尽管有许多企业老板都在试图研发一种几乎自动化的营销管理系统出来,有的还像模像样的搞了一套东西出来,也好歹是安排落实下去了,可是,极少数有成功的,即便是如此,许多老板并没有深入思考一下根本原因再那里,反而接着研究更新版本的营销管理工具。

  这营销工具难以发挥作用,其中原因也很简单,就像那个战争中的唯武器论一样,人的因素才是关键性的因素,工具只是工具,工具不可能替代人的主导地位,按说这个道理也不复杂,可是,为什么那些企业老板就是看不明白,不抓住人的因素,而死活要在营销工具上下那么大的功夫呢?
  原因有三:

  一. 骨头里看不起员工

  古人曰:“文人相轻”,现在恐怕是人人相轻,开车的看不起走路的,走路的看不起扫路的,国人的人生价值取向多为征服他人(西人则为征服自然),老板统领着员工,某种意义也就是老板征服了这群员工,谁会去尊重被自己征服且在自己之下的人?

  老板的自己成功多归功于自己的努力和天性,乃至自己祖上的阴德,虽然嘴巴上也说企业的成功来自于团队,来自与众员工的不懈努力,其实,这也就是嘴上说说罢了,骨头里是看不起员工的,员工不如我,中层干部不如我,职业经理人们也不如我,最简单的想法是:若是员工真有那么多的才华,怎么还在我手下打工呢?为什么不出去自己创一番事业?

  在笔者所接触过的企业老板中,大多数是存在这种轻视员工的思想,不尊重员工,不注重员工的感受,也极少会设身处地的为员工想些问题,且考虑问题只是从老板自己的角度出发,员工只能是服从,好好发挥其工具化的作用,最好是对员工呼之既来,挥之既去,要用就用,不用就甩,一直试图把员工变成机器。所以,诸如劳动合同,劳保这类限制老板管理思维和手脚,且又要花钱的东西是非常不受老板们喜欢的。

  既然不能寄希望于员工,那只有寄希望于别的东西了,例如这些看起来很先进的管理工具和营销工具,尤其是自己亲自设计出来的营销系统,然后设法把员工变成这营销系统中的一部分,让员工为系统服务。甚至把系统看得比人还重,适用不了这套系统的人,只有被老板淘汰。

  老板自己是决不嫌自己做出来的东西难看(这点,许多企业的所谓企业文化最能说明问题),若是在运用中出问题,那这责任也必定出在员工没有认真的落实到位上, 当然,这也促使了执行力的这种推崇愚忠的东西空前受到众多企业老板的欢迎。

  二. 找个捷径

  在所有的成本中,最为昂贵的成本莫过于时间的成本了,人这一生的时间有限,为了更快的实现目标,更早来来享受人生,就必须来找出其中的捷径所在,从而缩短努力和辛苦的时间,我们之所以学习,之所以研究许多问题,其核心是了解问题的本质和规律所所在,抓住这些根本的东西,自然也就找了捷径,走捷径,这时间成本也就大大节约下来了。

  企业老板们也想走捷径,一方面是缩短距离更大成功的时间,另一方面是减轻管理的劳动强度,这企业管理,尤其是市场营销的管理,不但是个体力活,更是个脑力活,每天都有无数的事情惹得老板们不高兴,乃至发火。导致老板们劳动强度居高不下的主要原因,自然是这企业内部与外部的诸多人为因素,工作不到位的因素,互相扯皮的因素,沟通不到位的因素,理解不到位的因素,等等等等。人是这世界上最复杂的东西,老板越大,所以面对的人就越多,无论是对事对人,归根结底都是对人。

  若是能在老板和所要面对的人之间,建立一个以工具和系统为内容的墙,可以实现对许多问题的自动分析,自动判断,自动归类,自动量化,可以迅速查出问题所在,及时知道进度状况,明确各人责任,避免扯皮。老板所面临的,只是一些已经进行清晰化的问题进行简单的判断和处理,这该有多好,若是能建立起这个系统和工具,也就是找到了解决管理问题的捷径所在。对付一个个的人太费劲,而面对一个自动化的系统可简单多了,即便是花费点投入来做这套系统,那也是值得的,也可谓是一劳永逸,自然是值得老板们兴趣盎然的来研法各类工具和系统了。
  
  打仗,归根结底是人是打仗,不是武器和武器之间在打仗,武器只是战士手中的工具,优良的工具的确可以提升作战效能,但不能取代战士,成为决定战争成败的决定性因素。

  按说,无论是管理系统还是营销系统,也应该是这个道理,应该是为员工服务的,成为辅助员工工作的工具,而不应该只是老板用来管理员工的工具,再者,再先进的系统也存在这样那样的漏洞和缺陷,最多也只能解决员工会不会工作的问题,而无法解决想不想工作的问题。

  在笔者接触过的企业中,就曾出现过老板所颁布的营销管理系统过于先进,所有营销工作全部实现了网络化,自己企业的内部员工勉强尚可接受,可是,外部的经销商素质水平高低不等,很多经销商连电脑都搞不明白,更别提使用这套系统里的诸多功能了,导致连续该套系统迟迟贯彻落实不下去,更无法发挥出其应有的作用出来,最后不得不回到传真加电话的信息管理模式上来。

  笔者并非是全盘否定系统化和先进工具的作用,这再先进的系统和工具也得靠人来用,人才是一切问题的核心所在,脱离这个核心所在,光在那个系统上再怎么折腾都没用,大家留意下当前一些发展稳健的外资企业,人家也注重系统的运用,但是,他们的系统设计有两个前提,一是建立内部员工和外部客户都能接受的基础上,以促进员工和客户的工作为出发点,把人的因素放在首位。二是让员工和客户都来参与该系统的设计和调整工作,而不是老板自己整套系统出来,然后直接颁布下去那般简单。可惜,我们一些国内企业的老板在这个系统设计及运用上只学到了一些皮毛,便迫不及待的着手建设自己的管理和营销系统。

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