经销商问题研究者/潘文富

经销商研究者

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森潘纺织品贸易(上海)有限公司    上海森潘企业管理咨询有限公司    总经理
1994年接手家族生意,作为私营经销商业主经营管理自己的公司
1997进入消费品经销行业期间进入上游生产企业工作数年,从事经销商的管理及培训工作
1999年开始建立经销商内部管理及厂商关系等方面的研究课题
2004年起,开设咨询机构,专业从事经销商管理项目咨询

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销售上的成功不代表管理上的成功

潘文富

 

销售是经营行为,经营行为的最终产出是利润,并设法使得利润产出持续化。

通俗点来说,就是通过卖货来赚钱,而且最好要一直赚钱。

在生意起步的初期,生意结构简单,能省的成本几乎都省了,老板一人多能,24小时待机状态,主要精力也是放在如何做销售上,毕竟,首先要解决生存和立足的问题。随着生意规模的放大,生意的涉及面广了,人越来越多,客户越来越多,事情越来越多,问题也越来越多,这就需要将外部经营和内部管理工作进行划分,专业分工,各司其职。

为什么要划分经营和管理?因为外部经营所产出的,不仅仅是销售额和毛利,还有成本、问题与事故、风险等等。这些要是处理不好,最直接的就是增加经营成本和损耗,压缩最终利润,并且带来各类风险,甚至最终导致生意无法正常持续经营,陷入亏损或是关停。

按道理来说,一家有些规模的公司,这外部经营和内部管理之间,应该是匹配的,互相支撑的。但实际情况却不是这样,老板在创业初期,把精力主要放在经营上,生意做大了以后,仍然还是习惯性的看重经营,对管理工作没怎么重视,更没怎么研究,导致公司出现重经营轻管理的格局出来,也就是外部经营和内部管理之间是脱节的。

管理和经营要匹配,讲道理老板都明白,之所以仍然是搞成重经营轻管理,这往往是老板将经营上的成功,当成生意的整体成功,不管怎么说,公司的营业规模做的这么大了,难道不就是成功吗?

明确一点,生意是为了利润,而且是持续的利润产出,同时做好管理和经营,确保双方各有分工(经营赚毛利,管理赚净利),也是为了确保利润的真实有效,并且是持续产出。

那么,具体的来说,经营和管理,分别的导向是什么呢?

经营导向:

1.销售额。

2.行业市场地位。

3.客户数量。

4.产品及项目数量。

5.不断有合作者前来寻求合作。

6.公司估值高。

7.可以按约完成各合作伙伴的年度生意额。

8.甚至是可以为了做大经营而做大经营。

管理导向:

1.从财务角度量化每个项目、每个产品、每个员工、每个客户的投产比情况。

2.在确保效率的前提下,进行持续控制成本。

3.各项工作的执行标准清晰。

4.岗位工作范畴清楚,分工明确。

5.对各类风险有前期预知预防及应对处理方案,风险整体可控。

6.员工有内外部储备,可应对突发型的大批量员工离职。

7.员工可实现内部轮岗,且人才培养梯队基本建立。

8.公司可初步实现半自动化运营,老板相对较为省心。

9.充分计算各类成本,核算出真实的利润情况。

10.对相关资源,公司总部可实现直接控制。

11.人员、客户、项目、运营等状态实现透明化,做到一目了然。

12.发展规划清晰,且有相关的提前筹备工作。

   通俗点来说,经营上的成功,说明公司有销售额,有江湖地位,看起来好看,说出来好听(虽然利润不多,麻烦多,且老板累的半死)。而管理上的成功,则是实现了对整个生意的掌控,诸如成本、人员、资源、客户等等。并且把账算清楚了,在不断提升运营效率的同时,又在设法不断的降低成本和风险。最终实现净利润的持续产出,公司的半自动化运营

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