经销商问题研究者/潘文富

经销商研究者

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森潘纺织品贸易(上海)有限公司    上海森潘企业管理咨询有限公司    总经理
1994年接手家族生意,作为私营经销商业主经营管理自己的公司
1997进入消费品经销行业期间进入上游生产企业工作数年,从事经销商的管理及培训工作
1999年开始建立经销商内部管理及厂商关系等方面的研究课题
2004年起,开设咨询机构,专业从事经销商管理项目咨询

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顺手比标准更重要

私企内务管理研究/潘文富

 

 

按道理说,标准化是企业高效运营的基础所在,但是,在进行了大量的标准化设定工作之后,实际工作效能也并没有提升多少,是标准有问题?还是人有问题?

 

为什么设定了许多标准之后,工作效能没有提升,主要是员工对标准的认可度和执行力不到位。虽然设定了标准,但在实际工作中,还是按照以前的习惯来做,导致出现新的内耗,甚至还有员工会认为新标准不好使,还不如以前的老办法好用。

 

为什么会这样?

 

工作事务的处理执行,会涉及到相关的推进流程和执行方法,只是每个人都会有自己的流程设定和执行方法,公司层面来设定标准,更多是将执行流程及方法进行合并统一,从中选择或是设定效率更高的流程与方法,理论上效率更高,便于管理,甚至便于监管。不过,不管是什么样的标准,最终都得由人来执行,人不是机器,不会输入一个新的程序指令之后,就会不折不扣的按照新程序指令来执行的,对于新的标准,摆在员工面前有三个障碍:

 

1,习惯

2,利益关联

3,对管理工作的服从性

 

这里先说说这个习惯的问题,人大多数的思想和行为,都是习惯性的。习惯,就是不假思索的执行,虽然新的标准执行效率更高,但与员工原有的工作习惯之间可能存在冲突,脑子里想着新标准,但手上却是习惯性的重复老动作,从员工的角度来说,也就是不顺手。

 

习惯是在某个特定背景下,长期重复而形成的,一旦形成,很难改变,或者说,需要较大的压力才能一点点改变。不过,真正能施加高压的场景不多,例如军队,家长对孩子的教育,武术师傅带徒弟等。在企业里,老板和员工之间,更多是平等的合作关系,老板对员工所能采取的压力,更多是一些经济处罚,到顶了也就是解聘而已,压力有限,很难起到改变员工习惯的目的。

基于这些情况,在进行新标准的导入时,可考虑这几点:

1,基本理念:顺手比标准更重要;

2,先收集了解,员工当前已经形成了哪些习惯,思想上的,行为上的;

3,询问了解,员工自入职以来,已经改了哪些老的习惯(建立了新的习惯),还有哪些习惯是一直没改变的,从此来推测一下改变习惯的成本和可行性;

4,在新标准的设计过程中,设计者要亲自测试,看是否顺手(例如开门的设计,是推门方便,还是拉门方便),逻辑关系是否合理,一个武器设计师若是没上过战场,设计出来的武器必然是糟糕的。当然了,有些管理者也会安排试用,不过,只是短期,少量的,且是简单固定环境下的试用,并不能代表员工所面临的实际场景;

5,从工作量的角度来说,新标准的设计,是增加了工作量,还是减少了工作量。例如仓库原来是手写货物状态标签,再用胶带贴到货箱上,新标准可能就是直接印制货物说明的不干胶标贴,直接贴上去就完事了,对于这种做减法的事情,员工大多还是欢迎的;

6,新的标准可能很多,在导入时,也得有一个循序渐进的过程,每周或是每月导入一点点。一口气导入太多,员工的不适应性会较多,就像鱼缸换水,也不能一次换完了,最多换三分一就成了,全部换完,鱼也受不了。

 

 

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