经销商问题研究者/潘文富

经销商研究者

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森潘纺织品贸易(上海)有限公司    上海森潘企业管理咨询有限公司    总经理
1994年接手家族生意,作为私营经销商业主经营管理自己的公司
1997进入消费品经销行业期间进入上游生产企业工作数年,从事经销商的管理及培训工作
1999年开始建立经销商内部管理及厂商关系等方面的研究课题
2004年起,开设咨询机构,专业从事经销商管理项目咨询

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新厂家市场启动阶段的总部直推工作

私企内务管理研究/潘文富

新厂家刚启动市场,自身的业务体系也许还不成型,业务团队的工作效能还没有完全发挥出来,外部的招商工作也往往不尽人意,招商推进速度慢,所招募的经销商无论是数量还是质量也许都存在这些问题。

千头万绪的事情很多,为加快整体推进效率,争取实现在点上的突破,改善整体的招商及市场推进局面,公司总部可直接来介入到相关工作,形成一条独立的推进系统,相关的工作组成如下:


01经销商档案的建立工作


1,  了解是合作的基础

2,  了解的体现形式就是档案

3,  无论是当前已经在合作的经销商,还是只有简单接触的经销商,都要建立档案,档案的模板可由公司总部来提供,然后由对口业务人员来进行填写,制作完毕之后,要交由总部,经销商档案的集中管理权,得要集中在厂家总部。


02当前经销商中的标杆


1,  越是在招商阶段,就越需要标杆

2,  在当前经销商群体中,选择一些基础较好的,公司总部层面进行单独投入,集中财力和人力,在市场动销方面,争取在短期起到标杆效果

3,  对于标杆经销商,暂时不考虑投入产出率,可接受战略型亏损

4,  标杆的作用是用来试验市场动销模式,有正面效果的标杆经销商,则作为招商推进中的样板之用。


03储备经销商的管理维护


1,  招商工作不要急于一步到位,而是要先交朋友,再做生意

2,  普通业务人员,也许没有这个耐心,有的做马上跟进,暂时没有合作机会的,往往直接抛弃

3,  在普通业务人员接触经销商之后,若是短期内不会确定合作关系的,则要转给公司总部,纳入到储备经销商的管理体系

4,  对于储备经销商,就不要再急于促成合作,而是转入关系维护,通过定期的样品快递,邀请参观,巡回走访,简单技术支持等措施,来维护关系,保持温度。


04储备经销商群体中的标杆


1,  这些储备经销商,与厂家没有实质性业务往来

2,  但这不代表就没有利用价值

3,  厂商之间的合作,主要是基于利益,传统模式是基于产品销售代理的利益

4,  其实,可以换个思路,除了开源是贡献利润,节流也可贡献利润,也就是帮助经销商做相关的成本控制工作,省出钱来,也是一种利益形式

5,  当前的储备经销商,虽然没有进货,但厂家可选择几个有代表性的,主动进行技术导入,帮助经销商在成本控制上实现突破,省出钱来

6,  一分钱货没进,却通过厂家的技术辅导,在成本控制方面省出钱来,这样的案例包装出来,对其他储备经销商将是一个有力的合作关系推动力量。


05培训经销商的业务团队


1,  在新厂家的市场启动阶段,厂家自身的业务团队同步也在组建

2,  在培养厂家业务团队的同时,厂家总部可考虑对经销商的业务团队也进行培训工作

3,  甚至,还可考虑把培训预算更多的投放在经销商的业务团队身上

4,  相对于厂家业务团队的培训效益,对经销商的业务团队培训,厂家的收益更大

5,  可同时解决三个问题,经销商业务团队对厂家的认可度问题,经销商老板对厂家的认可度问题(帮助其解决员工的培养问题),还有就是经销商业务人员是真正的一线销售人员,相关培训支持,可对产品的铺货动销工作,产生较为直接的推动作用。


以上五件工作,不太适合由业务人员来主导,而是由厂家总部,指定专人,来直接负责,方式要创新,争取在单点上有所突破,对全局发挥一定的正面推进作用。

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