经销商问题研究者/潘文富

经销商研究者

公告

森潘纺织品贸易(上海)有限公司    上海森潘企业管理咨询有限公司    总经理
1994年接手家族生意,作为私营经销商业主经营管理自己的公司
1997进入消费品经销行业期间进入上游生产企业工作数年,从事经销商的管理及培训工作
1999年开始建立经销商内部管理及厂商关系等方面的研究课题
2004年起,开设咨询机构,专业从事经销商管理项目咨询

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厂家给经销商灌的兴奋剂

私企内务管理研究/潘文富


从厂商合作的角度来说,位于上游的厂家,理应对下游经销商提供一些支持和服务,尤其是针对经销商自身问题的解决方案,诸如:

1,  设立中转仓,减轻经销商的库存压力

2,  为经销商建立银行关系,提供金融贷款方面的服务

3,  厂家派出直属执行团队,为经销商进行新品铺市,提升终端覆盖率

4,  接收经销商的承兑汇票

按说,这不挺好的嘛,这厂家又出钱又出力的,帮着经销商提升业绩,解决问题,实打实属于厂商共赢。有些经销商为此也挺感谢厂家的。

换个角度来看,厂家所做的这些事情其实是兴奋剂,短期内效果不错,但在后期反而会带来更大的问题,甚至会害死经销商。

why do you say so? 

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 首先,厂家愿意为经销商做这些事情,是为了确保厂家自己的利益。

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 厂家为经销商花的钱,大多数乃至是绝大多数都是羊毛出在羊身上,最终还是经销商自己掏的腰包,却让厂家做了人情。3

有些事情,厂家并没有实质上的投入,例如这个银行贷款,厂家只是介绍些银行过来而已,又不承担担保,也不承担利息。4

厂家为经销商做得这些事情,都指向经销商的销售业绩,帮助经销商把业绩做大,经销商的业绩做大,对厂家当然是好事,但是,对经销商来说就不一定了。因为这个业绩放大之后,同步放大的是成本,经销商的管理能力普遍较弱,缺乏对成本的有效控制能力,在业绩做大之后,却没有配套的成本控制能力,很容易出现成本增长率超过业绩增长率,通俗点来说,就是业绩做大了之后,盈利反而下降了。

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厂家为经销商设立中转仓,看起来是缓解了经销商的库存压力,不过,厂家这个中转仓也不是白设的,一般来说,经销商从中转仓提货时,一般都要增加点数的。更关键的是,经销商自身的仓库管理能力弱,这才是关键原因所在,现在厂家有中转仓,经销商也就没有压力来解决自己仓库的管理问题了,而是通过中转仓提货来回避自身的仓库管理问题。这样的话,经销商自身的仓库问题一直也得不到解决。6

厂家帮忙给介绍的银行放贷更要命(承兑汇票也是如此),这些经销商贷的款,都是作为货款,进了厂家的腰包。经销商虽然通过这些贷款把业绩做大,但因为缺乏成本控制能力,并没有很好的控制业绩增长和成本增长之间的关系,结果是厂家的打款和业绩完成了,经销商的利润下降了,甚至,有些经销商都沦为为银行打工了。若完全是经销商的自有资金,或是经销商自筹的高利贷,经销商必然会严格控制生意规模,现在有厂家介绍银行来提供资金,很自然就要放大规模了。对于经销商来说,这业绩不是越大越好,而是在控制成本的前提下才能放大,这样才能确保利润。7

至于厂家派人帮经销商做终端铺市,这也是一个坑。当时看起来挺好,商品从经销商的仓库转移到终端,还陈列上架,这不是直接销售嘛,且提升终端曝光率,最起码,对于这个新品的市场运营,是起了个好头嘛。不过,这个铺市之后,擦屁股的事情也是一堆的,诸如:

1,  新品铺市,往往是赊销才铺得下去,厂家出人帮经销商铺货,这赊销则是要经销商自己承担的

2,  铺市不代表动销,在货架上摆几个月之后,再退回来的事情太多了,经销商刚把第一批产品铺出去,觉得仓库空了,刚在厂家进了第二批货,这第二批货刚进仓库,前期铺下去的货,又回来了~~~~

3,  经销商对下游客户的管理粗放才是根本问题,及少有厂家能帮着经销商系统化解决下游客户管理问题,只是通过经销商向终端铺货铺货再铺货而已。在经销商尚不具备对下游客户的管理能力和市场动销能力的前提下,拼命的铺货之后再往回退~~~。

兴奋剂这种东西,也不是完全的毒药,但是,只能是偶尔用一下,若是长期服用,形成依赖性,忽略了对根本问题的解决,最终要害死自己的。

 

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