经销商问题研究者/潘文富

经销商研究者

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森潘纺织品贸易(上海)有限公司    上海森潘企业管理咨询有限公司    总经理
1994年接手家族生意,作为私营经销商业主经营管理自己的公司
1997进入消费品经销行业期间进入上游生产企业工作数年,从事经销商的管理及培训工作
1999年开始建立经销商内部管理及厂商关系等方面的研究课题
2004年起,开设咨询机构,专业从事经销商管理项目咨询

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谁在带动经销商的生意

经销商的基本赢利模式普遍较简单,厂家进货再卖出下游客户,赚点中间差价,说的再简单点,就是赚点搬运费,以前是自己一个人辛苦赚搬运费,做大了就是请员工来帮自己赚搬运费。

当然了,经销商给下游客户卖货这个事,在具体操作上也没那么简单,也就是说,下游客户凭什么要卖你经销商的货,背后也得要有一定的相关因素,例如:

1、产品本身的产品力或是产品品牌的影响力;

2、下游客户对经销商老板的认可度;

3、下游客户对经销商公司业务人员的认可度;

4、经销商公司的客户管理和市场运营体系,实现对产品的有效运营,以及对客户的有效管理。

不管怎么说,以上这四样,经销商至少得要有一样吧。从次序上来说,一般是这样排列的:

1、在早期,主要是靠经销商老板本人的努力,争取客户对经销商老板在个人层面的认可,从而实现客户开发和市场开拓;

2、 经销商公司要做大,往往是通过某个大品牌厂家的合作,或是某些特别有产品力的产品,在这个情况下,经销商公司即便本身的运营体系不健全,或是员工素质低下,下游客户看在产品和品牌的份上,也会忍气吞声的与之合作;

3、 在中国做生意,要先做人再做事,下游客户对经销商公司的业务员在个人层面有一定的认可度,基于人际交往和给面子的因素,也会照顾些生意。所以说,有些生意是靠业务员个人的面子在支撑;

4、 当然了,老板的时间和精力是有限的,即便想做好生意,实在是忙不过来,而员工又存在许多不确定因素,工作质量和流失率都无法确保。公司要进入可持续发展的阶段,就得要建立对应的运营系统,基于市场背景和客户需求,将各类运营的执行流程和问题预防解决都整合在一起,在一定程度上实现半自动化运营,让老板在一定程度解脱对员工的依赖,能实现快速培养和替换,用人但不依赖人。

作为经销商,这生意要运营及发展下去,前面所说的四样因素,最为理想的是四样都有,但至少总得有一样,不过,经销商老板得要仔细反思一下,这四样因素里,你能真正的控制几样?

1、产品和品牌在厂家手里,经销商和厂家签的合同又不是铁打的,谁知道明年会不会换经销商?或是,再好的产品和品牌也有可能被市场淘汰;

2、 有多少经销商老板还在坚持跑终端客户?恐怕很多终端客户已经都不认识经销商老板了吧,生意更多是掌握在经销商的业务员手里,谁能保证业务员的工作质量和流动率呢?或者带点私货卖?或是干脆在积累客户资源之后直接创业呢?

3、员工更加是不确定因素,有几个老板真正能有效指挥员工的?

4、至于说到运营体系,绝大多数经销商都没建立起来,当前的产品之所以还能销售,更多是靠厂家的品牌、产品力、业务员等等因素,也许有经销商认为自己公司的运营体系已经比较成熟了,其实这个很简单,看看产品结构,看看新产品尤其是高端新产品的成活率,看看应收账款,看看客户的数量质量及配配合度,老板就该清楚是否真正建立了运营体系。

经销商的生意,虽然当前还有的玩,但从全局和发展来看,更多就像是高速公路跑破车,外面看起来也跑得挺快,但老板已经很难有效的控制这个车了,当前的速度,是一些外部因素和历史惯性在驱动,随时都有散架的可能。所以,老板们发些牢骚也没用,不如重新回到当年的创业状态,重新的逐个走访接触终端,还是先从建立终端客户对经销商老板的个人认可度开始,然后逐步开始建立运营体系,把客户的管理权集中在公司层面,实现员工的可分离和替代化机制,努力将老板自己的个人影响力和公司品牌形象先打造出来,最终实现完全自我主导的生意推动。

中小企业内务管理研究/潘文富

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