经销商问题研究者/潘文富

经销商研究者

公告

森潘纺织品贸易(上海)有限公司    上海森潘企业管理咨询有限公司    总经理
1994年接手家族生意,作为私营经销商业主经营管理自己的公司
1997进入消费品经销行业期间进入上游生产企业工作数年,从事经销商的管理及培训工作
1999年开始建立经销商内部管理及厂商关系等方面的研究课题
2004年起,开设咨询机构,专业从事经销商管理项目咨询

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经销商安身立命的核心:运营体系

都说生意虽然说是越来越做,这主要是相对于以前宽松市场环境带来的生意好做,现在所谓的生意难做,严格的来说,不是没有生意做,而是做生意的人太多了,竞争自然激烈,若是对生意的运控能力没有较大的提升,通俗点说就是做生意的本事没有很大的进步,还是停留在以前的层级,自然就是要直接感受竞争的压力,落后就要挨打,也就是生意难做了。

作为经销商,这面临的生意压力还要更大一些,因为这经销生意是中间型生意,两头空,上下两头都不是自己的,早年间,相对生意好做些,也挣了些家底,对生意状态也比较满意,自然也就没怎么进行些深入研究,例如,经销商的生意为什么会存在?生意的结构是什么?哪些环节点是存在异动可能的?盈利的本质是什么?今后的发展空间在那里?等等。

人在顺风顺水的时候,一般不太去反省和研究的,遭遇逆境的时候,往往还会进行些思考,在当前,有些经销商开始思考这个较为深刻的问题了:

经销商安身立本究竟是什么?

这经销商是站在上游厂家与下游客户之间,靠商品经销的中间差价赚钱,可是,这品牌,产品,市场投入,都是掌握在上游厂家手里,合同也是一年一年的签,厂家说收走就收走,也就是说,靠几个畅销的产品,或是 傍个大品牌,跟随几个大厂家,这都不靠谱,毕竟都是自己无法有效掌控的,没有主导权,最多只是跟随而已,而且必然是越跟越累,厂家越来越大,必然就会对经销商的要求越来越高。

那么下游呢?经销商在当地,这么多年以来也算积累了不少下游客户资源,在当地市场也算是有一定的影响力,可是,这下游渠道和客户是开放的,谁去做都可以,对经销商来说,并不存在专一性和封闭性,再说了,现在的下游客户也不是那么好伺候的,规模大的,或是出货量大的,也逐渐开始牛起来了,要费用的,压账期的,比比皆是,总而言之,经销商算是被上游厂家和下游客户挤在中间的,即便是这样,每年还有源源不断的新经销商挤进来,试图再分走一杯羹。

这个经销生意,若想做下去,就必须把这个问题搞明白,经销商所能把控的究竟有什么?究竟哪些因素能让经销商得以生存和发展下去?

首先,我们来明确一点,对于厂家来说,经销商存在的意义两个字就能概括-----“成本”,不是厂家不会做市场,而是放给经销商来做,成本更低而已,成本更低是缘由经销商的人财物资源和社会资源,比厂家做直营有这更低的市场投入成本,效率更高,风险更少,时间更短。对于下游客户来说,经销商存在的价值主要是服务和公司品牌,可以获得及时的需求响应和市场服务,良好的经销商公司品牌还可能确保合作中的安全性。

那么对于经销商自身来说,这生意做下去的话,靠的究竟是什么?

经销商的运营体系!

所谓经销商的运营体系,是一套整合系统,能有效整合厂家、产品、品牌、市场投入、自有业务团队、后台团队、经销商公司自有品牌,下游渠道与客户,储运,服务体系的运营体系,在有效整合的基础上,并能实施有效的资源调配和运行机制,就像一个优秀的厨师,把一堆的主料,辅料,调料收拢在一起后,再运用烹饪工具和手法,不断的做出一道道美味佳肴。

当然了,在这套体系中,所有厂家的品牌和产品最终将变成一种可被替换的工具型资源(就像厨师手里的食材,某个食材临时缺货时,总能及时找到替补的食材),单个厂家已经无法动摇整体运行体系,即便部分厂家中断合作,经销商也能迅速启动后备替补,同时,良好的运行机制,也使得对下游客户有更高的满意度,从而在一定程度上建立差异化和竞争壁垒。

总而言之,经销商手头有什么外部的资源不在是最重要的,重要的是知道怎么整合与运营,优秀厨师依赖的不是某一两种食材,而是自身所掌握的烹饪技术,当然,烹饪技术越高,往往越是能得到别人主动送来的优秀食材(别人做不好嘛),同时,高品质的菜肴又能有效的招来并稳定下来的食客。

作为一名厨师,要把精力放在自身的烹饪技术提升上,而不能依赖外部食材,作为经销商,也应该把精力集中在自身运营体系的打造上,不能简单依赖厂家,这有效的运营体系可以直接决定业绩的达成,市场活动的有效推进,运营成本和效率的可控,客户服务质量的不断提升,在经销商自身效益最大化的同时,又使得上游厂家不敢轻易更换,下游客户的合作质量持续提升。

 

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