经销商问题研究者/潘文富

经销商研究者

公告

森潘纺织品贸易(上海)有限公司    上海森潘企业管理咨询有限公司    总经理
1994年接手家族生意,作为私营经销商业主经营管理自己的公司
1997进入消费品经销行业期间进入上游生产企业工作数年,从事经销商的管理及培训工作
1999年开始建立经销商内部管理及厂商关系等方面的研究课题
2004年起,开设咨询机构,专业从事经销商管理项目咨询

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经销商遭受内部重大变故时的基本应对

前提:

   经销商公司内部的重大变故,夫妻型老板中某一人突然去世,或是大股东突然离世,或是完全丧失工作指挥能力。

 

安全提醒:

   在发生事故后,即便公司当前波澜不惊,也能基本平稳运行,但千万不能被当前这个现状迷惑,认识事情已经平息,一切已经恢复正常轨道运行。平静的水面之下往往有看不见的暗流。

    高层出事之后,上游厂家,下游客户,竞争对手,内部员工,必然会产生不安全感或是危机感,并会形成一定的危机应对方案,或是静观其变,根据事态发展再来决定下一步的动向。所以,在发生事故后的一年内,一旦出现外部市场事故或是内部管理事故,很容易导致连锁反应,本来很简单的小事情,会在短期内迅速形成大的波澜!

 

最糟糕的后果:

   先考虑最糟糕的后果

1,上游厂家取消经销权

2,下游客户减少生意额,甚至停止合作

3,下游客户出现集中性

4,应收账款回收难度增加

5,内部财务系统出现混乱

6,竞争对手趁机抢夺市场

7,员工流失或是作案情况加剧

8,仓库管理混乱

9,有股份的员工要求清算公司资产并核算自己的股份本金增值部分

 

对应的处理措施:

 

1,上游厂家

   与厂家的高层,增加会面沟通机会,必要时撰写书面市场规划文件,突出当前的局面稳定与今后的发展规划。

 

2,仓库管理

   严格仓库对货物的管理,增加盘库次数,增加现场监控装置,增加需要员工签字确认的程序,必要时,仓库开始建立独立的货物进出流水总账。

 

3,财务

  无论当前的财务人员有多么亲密和可靠,都要在外部引进财务顾客,不坐班,而是每周定期来一两次,主要工作内容有:

A:辅助现有财务人员的账务和财务管理水平

B:对当前及历史账务进行全面检查,并形成事实上的监督机制

C:利用外部财务顾问的人际圈子,提前储备新的财务人员

 

4,应收账款

   对外部应收账款进行全面的清查,涉及到已故人士签字或是口头允许的,全部进行文件修改,并开始导入应收账款的报告制度。每日或是每周,上报当前应收账款的情况,不但要排列出各客户的应收账款金额,还要注明收款难度。

 

5,当前员工的关系剥离

A:社保关系剥离

   找当地的劳务派遣公司合作,将全部员工的劳资关系转入劳务派遣公司,再有劳务派遣公司派遣员工到公司工作,员工的岗位不变,职务不变,工作内容不变,薪水福利不变,只是劳资隶属关系变了,切除员工利用社保关系上诉法务纠纷的风险。即便需要额外支付劳务派遣公司的管理费用,综合风险因素来说,也是合算的。

B:股权剥离

  对所有员工所持有的股份,进行清算,除了核算员工应得的分红,本金必须退还,若员工入股的意愿强烈,可实施年度股份核算机制,即是年初入股,当年年底清算分红,并将本金和分工一起发给员工,股份年年清算,切忌将员工的股份长期放在公司里,滚动计算

C:客户资料剥离

   通过客户管理体系的建设,导入客户档案,生日信息,客户分布地图等工作,将员工所掌握的客户资料全部进行收集和整理建档。

D:客户关系剥离

   通过设置,终端走访机制,公司资料派送,业务员手机卡集中更换公司卡,联谊/订货会,小型增值服务的导入,建立公司总部与下游客户之间的直接联系,增加关系客情。避免业务人员的单一化维系。

E:业务技术剥离

   通过内部作业标准流程的整改工作,将各项业务工作的标准,流程,经验,方法等进行汇总收集,整理成册,一方面是规范当前的执行标准,另一方面,也是方便后期的新进人员快速学习之用。

 

6,外部人员储备

    按照1:2的比例,建立外部员工储备库,通过前期广告发布,面试沟通等环节,积累大量外部储备员工(但不入职),并通过定期沟通,产品样品资料寄送,列席会议等形式加以维护,初步形成外部员工的储备机制。

   若在当地有社会关系,还可通过高校,驻军等机构,进行集中招聘与外部储备。

以上针对员工的相关措施,若是正常的员工,其工作,收入,发展等,并不受影响,而对于心里有鬼的员工,或是试图滥竽充数的员工,增加了更多的牵制措施,在一定程度上减少其对公司的危害性。、

 

 

 

 

前提:

   经销商公司内部的重大变故,夫妻型老板中某一人突然去世,或是大股东突然离世,或是完全丧失工作指挥能力。

 

安全提醒:

   在发生事故后,即便公司当前波澜不惊,也能基本平稳运行,但千万不能被当前这个现状迷惑,认识事情已经平息,一切已经恢复正常轨道运行。平静的水面之下往往有看不见的暗流。

    高层出事之后,上游厂家,下游客户,竞争对手,内部员工,必然会产生不安全感或是危机感,并会形成一定的危机应对方案,或是静观其变,根据事态发展再来决定下一步的动向。所以,在发生事故后的一年内,一旦出现外部市场事故或是内部管理事故,很容易导致连锁反应,本来很简单的小事情,会在短期内迅速形成大的波澜!

 

最糟糕的后果:

   先考虑最糟糕的后果

1,上游厂家取消经销权

2,下游客户减少生意额,甚至停止合作

3,下游客户出现集中性

4,应收账款回收难度增加

5,内部财务系统出现混乱

6,竞争对手趁机抢夺市场

7,员工流失或是作案情况加剧

8,仓库管理混乱

9,有股份的员工要求清算公司资产并核算自己的股份本金增值部分

 

对应的处理措施:

 

1,上游厂家

   与厂家的高层,增加会面沟通机会,必要时撰写书面市场规划文件,突出当前的局面稳定与今后的发展规划。

 

2,仓库管理

   严格仓库对货物的管理,增加盘库次数,增加现场监控装置,增加需要员工签字确认的程序,必要时,仓库开始建立独立的货物进出流水总账。

 

3,财务

  无论当前的财务人员有多么亲密和可靠,都要在外部引进财务顾客,不坐班,而是每周定期来一两次,主要工作内容有:

A:辅助现有财务人员的账务和财务管理水平

B:对当前及历史账务进行全面检查,并形成事实上的监督机制

C:利用外部财务顾问的人际圈子,提前储备新的财务人员

 

4,应收账款

   对外部应收账款进行全面的清查,涉及到已故人士签字或是口头允许的,全部进行文件修改,并开始导入应收账款的报告制度。每日或是每周,上报当前应收账款的情况,不但要排列出各客户的应收账款金额,还要注明收款难度。

 

5,当前员工的关系剥离

A:社保关系剥离

   找当地的劳务派遣公司合作,将全部员工的劳资关系转入劳务派遣公司,再有劳务派遣公司派遣员工到公司工作,员工的岗位不变,职务不变,工作内容不变,薪水福利不变,只是劳资隶属关系变了,切除员工利用社保关系上诉法务纠纷的风险。即便需要额外支付劳务派遣公司的管理费用,综合风险因素来说,也是合算的。

B:股权剥离

  对所有员工所持有的股份,进行清算,除了核算员工应得的分红,本金必须退还,若员工入股的意愿强烈,可实施年度股份核算机制,即是年初入股,当年年底清算分红,并将本金和分工一起发给员工,股份年年清算,切忌将员工的股份长期放在公司里,滚动计算。

C:客户资料剥离

   通过客户管理体系的建设,导入客户档案,生日信息,客户分布地图等工作,将员工所掌握的客户资料全部进行收集和整理建档。

D:客户关系剥离

   通过设置,终端走访机制,公司资料派送,业务员手机卡集中更换公司卡,联谊/订货会,小型增值服务的导入,建立公司总部与下游客户之间的直接联系,增加关系客情。避免业务人员的单一化维系。

E:业务技术剥离

   通过内部作业标准流程的整改工作,将各项业务工作的标准,流程,经验,方法等进行汇总收集,整理成册,一方面是规范当前的执行标准,另一方面,也是方便后期的新进人员快速学习之用。

 

6,外部人员储备

    按照1:2的比例,建立外部员工储备库,通过前期广告发布,面试沟通等环节,积累大量外部储备员工(但不入职),并通过定期沟通,产品样品资料寄送,列席会议等形式加以维护,初步形成外部员工的储备机制。

   若在当地有社会关系,还可通过高校,驻军等机构,进行集中招聘与外部储备。

以上针对员工的相关措施,若是正常的员工,其工作,收入,发展等,并不受影响,而对于心里有鬼的员工,或是试图滥竽充数的员工,增加了更多的牵制措施,在一定程度上减少其对公司的危害性。、

 

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