经销商问题研究者/潘文富

经销商研究者

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森潘纺织品贸易(上海)有限公司    上海森潘企业管理咨询有限公司    总经理
1994年接手家族生意,作为私营经销商业主经营管理自己的公司
1997进入消费品经销行业期间进入上游生产企业工作数年,从事经销商的管理及培训工作
1999年开始建立经销商内部管理及厂商关系等方面的研究课题
2004年起,开设咨询机构,专业从事经销商管理项目咨询

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明星员工怎么管理

  招人、用人、留人,一直是老板们在人事问题上永恒的主题,尤其是手下有几个明星员工时,那更是要想方设法把人留下来。人才呀,顶梁柱呀,骨干力量啊,那肯定是要管好,用好,并且一定要留住的。

  按照国人分析问题的习惯,任何问题都有其两面性,手下有几个明星员工,首先看到的一定是优点。例如在执行力,业务能力,业绩回报等等方面自然是有较高的价值,但也会同步存在一些对应的负面问题:

  1. 自身容易膨胀;

  2. 会在员工面前摆老资格,甚至还会排挤新员工;

  3. 明星员工自己的经验无法复制到其他员工身上,也无法成为公司的工作体系;

  4. 人事成本越来越高;

  5. 自己翅膀硬了之后,受外部的诱惑越来越多;

  6. 会有意无意的控制公司的一些资源;

  7. 该知道的,不该知道的,都知道的太多了~~~~~

  以前一直有个说法,说人才是公司的核心竞争力!笔者一直不敢认同这句话,原因很简单,人才有腿啊!今天是你的员工,帮你赚钱,那是人才,可腿长在人家身上,改明儿跑了,帮你的竞争对手去了,那恐怕就不是人才了吧,那是人灾!

  作为老板,在面对下属员工时,不管是不是明星员工,有几个观念建议先整明白:

  1. 所有的员工都将是离职员工,不要总指望着员工会跟随你一辈子,都只是阶段性成为你的员工而已;

  2. 员工是社会人,不是公司人,更不是公司的财产;

  3. 用人和依赖人,是完全两回事;

  4. 人才不是公司的核心竞争力,快速的人才培养机制才是核心竞争力。

  那么,对于当前明星员工的管理问题,建议分为两个阶段来实施管理:

  第一阶段:

  1. 掏空脑子。所谓掏空脑子,就是把储存在明星员工脑袋里的技术方案、经验、事故教训、客户资料等等都挖出来,并且是硬性的挖出来。例如通过月度业务技术分享会、完善客户资料、事故分析会等等形式,把这些存放在明星员工脑袋里的东西都给挖出来,变成内部学习资料,完善到业务流程,补充到客户档案里去。

  2. 与明星员工的家人建立联系,老板充其量只是员工的第二管理者,员工的家人才是员工的第一管理者,一定要联合员工的家人,联合员工的第一管理者,才能真正意义上实施对员工的管理。光凭老板自己一个人,是很难管理好骨头里谁也不服的中国员工。

  第二阶段:

  发挥明星员工的价值更大化,既然价值度这么高的明星员工,不提供利用率岂不是太浪费了,以下有几件事可以考虑安排的。

  1. 一定要把明星员工推到内部培训师的位子上,最有价值的员工不仅仅是来做事的,而且也要来教其他员工做事。同时,这也是对明星员工的自身能力不断提升的促进平台。要给别人一碗水,自己得要有一桶水。让明星员工不能满足于当前的能力水平,而是不断提升自己。

  2. 承担特定的研究课题。公司在发展的过程中,必然面临许多内外部问题,光靠老板自己的一个人的脑子也是忙不过来的,普通基层员工因为能力的问题,大多也是无力帮老板分担一些。这时可将一些特定问题,交给明星员工,发挥他的专长和能力,承担这些问题的研究工作,并要求定期上报研究结果和解决方案。

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