经销商问题研究者/潘文富

经销商研究者

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森潘纺织品贸易(上海)有限公司    上海森潘企业管理咨询有限公司    总经理
1994年接手家族生意,作为私营经销商业主经营管理自己的公司
1997进入消费品经销行业期间进入上游生产企业工作数年,从事经销商的管理及培训工作
1999年开始建立经销商内部管理及厂商关系等方面的研究课题
2004年起,开设咨询机构,专业从事经销商管理项目咨询

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现招现用的背后

  经销商问题研究者/潘文富

  经销商公司的人事招聘和岗位安排这个问题上,基本上都是现招现用,既是在面试通过后,马上安排上岗工作,虽然这现招现用似乎马上解决了岗位缺人的问题,但也带来不少麻烦:

  第一, 真实的人品

  这新员工在面试时,自然是把自己的人品描述的如何如何,绝大多数老板不是火眼金睛,也没哪个本事能一眼看穿这新员工的真实人品,只有听凭新员工自己说了,员工的真实人品状况,也只有在后期的实际相处中,一点点流露出来,等发现该员工的实际人品甚为低劣,再来处理时怕是也要投鼠忌器了。

  第二, 真实的工作能力

  在招聘过程中,员工所具备的学历往往不作为主要考量因素,而员工所掌握的实际工作能力则是重点所在,当然了,无论在简历上还是面试现场,员工对自己的工作能力自然是正面肯定,并且还会举出不少例子来佐证,但真实情况是否如此?就不得而知了,与人品一样,这真实的工作能力也是需要时间来验证的,再有,工作能力还与行业背景及市场背景有关,该员工原来所具备的工作能力,在出现新公司里,在行业和市场背景发生变化的前提下,是否还能保持依旧,这也是一个问号。

  第三, 真实的历史业绩

  在招聘工作中,老板们往往会问到该员工在以前工作中所取得的业绩如何,为了提升自己的身价,在问到历史业绩这个问题上,自然都是正面肯定,甚至的吹嘘放大。当然了,员工也会拿出一些证明材料乃至证明人出来。表面上看起来是没什么问题,但这里面有两个安全隐患,第一,这些辉煌的业绩,是这个员工自己一个人做出来的,还是整个团队一起合作做出来的。第二,员工为了取得这些业绩,有没有一些透支的行为,例如透支公司的品牌信誉,对客户乱开空头支票,调动过于昂贵的市场投入等等,若是这样取得业绩又有什么价值所在?

  第四, 技术培训的时间成本

  这新员工刚进公司,对公司,对市场,对行业,对产品,对客户,对业务技术等等方面,必然存在诸多的陌生与欠缺,这需要时间来学习,需要时间来熟悉情况,需要时间来接受培训,在这段时间,员工的工作能效和业绩产出是非常有限的,甚至连员工自己的那点工资钱都挣不出来,所以有个说法,说这新员工在刚入职的期间,是属于负资产状态,谁愿意员工在入职后一直处于负资产状态呢?

  第五, 新员工与老员工的磨合问题

  即便这新员工自身情况不错,人品也好,业务能力也不错,学习进度也快,但是,还是有个问题没法确定能解决,就是这新员工与老员工的磨合问题,老员工排挤新员工亦属常见,排挤的原因有很多,最基本的一个原因就是对老员工的利益产生影响,这新员工入职,某种意义就是打破了现有老员工之间的构成的利益平衡,例如在市场片区的划分,工作的分担,业务量的划分,个人收益的影响等等方面,矛盾根源于利益~~~~。

  总而言之,若是现招现用,那么,则需要足够的时间来验证员工的人品,需要时间来检测员工的真实工作能力,需要时间来让员工进行学习培训,需要时间来让新老员工与老员工之间有磨合机会,等等等等,问题是,这其中的时间成本和风险因素是不是太高了些?

  当然了,上面所说的这些问题老板们也不是不知道,而是没办法,当然公司急缺人,既然遇到合适的人,马上就得用,再说了,别家公司也再招人,你不要别人要啊,从问题的根子来说,问题是出在缺乏人力资源规划和员工储备上。从人事招聘及使用的角度来说,所有新刚招聘来的新员工都是半成品,需要验证和改造的半成品,无论是验证还是改造,乃至创造机会让新老员工之间进行磨合,都是需要时间成本和费用成本,若是采取人力资源需求表与储备式招聘相结合的做法,既是储招后用,可大幅度减少这个改造和验证成本,具体操作方法详见后续文章《人力资源需求表》和《内部员工招聘策略》。

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