经销商问题研究者/潘文富

经销商研究者

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森潘纺织品贸易(上海)有限公司    上海森潘企业管理咨询有限公司    总经理
1994年接手家族生意,作为私营经销商业主经营管理自己的公司
1997进入消费品经销行业期间进入上游生产企业工作数年,从事经销商的管理及培训工作
1999年开始建立经销商内部管理及厂商关系等方面的研究课题
2004年起,开设咨询机构,专业从事经销商管理项目咨询

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老员工究竟是财富还是老仇人

老员工究竟是财富还是老仇人

                                                      经销商研究者/潘文富

    按照现在的职场说法,连续在一家公司工作三年以上的,就算是老员工了,在经销商公司里,老员工的数量也不少,有些还是老板家里的亲属,并且是老板一起渡过最艰难的创业阶段的,这类老员工的身份地位更是不一样。

有不少老板认为这老员工熟悉市场,熟悉客户,有经验有能力,也是公司的财富嘛,还得要想方设法把这些老员工留下来呢。不过,从管理的角度来说,这老员工(尤其是存在亲属关系的老员工)的管理难度,恐怕要比外部常规招聘进来的普通员工难得多,话不能说的太重,不好动辄拉下脸,不到万不得已的情况,还不能把老员工直接开除了,当然了,也有老板认为,老员工并不是什么财富,思想守旧,执行力差,人事成本高,且知道的太多,离职之后的破坏能力强,甚至可以说成是公司里潜在的敌人。

针对老员工的问题,一百位老板有一百个看法,接下来,我们分别从老员工的价值和存在的问题两个角度,分别来阐述下这个老员工

说老员工是财富的,无非是出于以下原因:

1.               工作时间长,各方面情况都很了解,驾轻就熟,有一定把握,不会走弯路,不会出现常规性错误,甚至一些只可意会不可言传的微妙之出,也能把握的很好,很是让老板省心。

2.               知根知底,这么多年的接触和了解,人本身,性格脾气,能力水平,缺点毛病,乃至家庭情况,都非常了解,相对个人的安全系数较高。

3.               有良好的客户关系,各级客户都熟悉,有感情基础,沟通顺畅,对客户有一定的事务协调能力,有些时候老员工还能在客户那里卖卖面子。

4.               业务经验丰富,由于有着多年的实际工作积累,掌握了大量的成熟业务经验,操作流程清楚,也许缺乏理论高度,但毕竟都是来自与一线实际工作,针对对象清晰,实用性强,见效率高。

5.               积累的私人感情,这人和人相处,必然会积累感情,在工作或是生活上,老板和员工往往出于个人角度,给予一些帮助,诸如员工帮老板处理了一些老板不方面出现的事情和麻烦,或者替老板顶了点什么事情下来,而老板也会帮助员工介绍对象,托关系为员工的父母住院找人,安排员工子女的上学问题,找人为员工买房子省钱,甚至是借钱给员工买房子。

6.               ~~~~~

   以上这几点,就足够让很多老板舍不得老员工了,自然要想方设法把老员工留下来,加薪,配车,给股份,把自己的外甥女许配给他,实在不行拍下老员工的裸照……总而言之,务必要把老员工给留下来,财富嘛。

当然,有的老板可不这么看,因为这老员工身上也存在不少问题,诸如:

1.  摆老资格,强调自己在公司内部的面子和地位

2.  在老板下达任务时,找老板讨价还价

3.  对市场麻木,缺乏创新意识

4.  排挤新员工,直接打击新员工的工作和创新热情

5.  带头违反规章制度,摧毁规章制度的严肃性

6.  拉帮结派,形成非法小团队

7.  人事成本太高

8.  对抗管理,有时候老板都叫不动

9.  熟悉业务技术,更熟悉作案技术~~

10.              知道了太多不该知道的东西,诸如税务,产品质量,老板的阴招,老板的家事~~~

     出于以上这几点原因,老员工在一些老板眼里,那简直就是老仇人,在潜在的最大敌人,是随时可能爆炸的炸弹,欲除之而后快……

     老员工的正面价值这里就不说了,我们把注意力集中在老员工存在的问题上,既然是老板和老员工之间存在问题,那么,想必这老板和老员工各自都存在一定的原因,解决问题先得要分析问题,接下来,我们分别从老员工和老板各自的角度来分析,这问题背后的根源究竟出在那里。

从老员工的角度来看:

1.           自己积累了这么多丰富的经验(尤其是对比公司里新来的员工),能力更强,但待遇与我的能力不对等。

2.           老员工的工作年限一般较长,也就是说,在这家公司,跟这个老板,耗费了我这么多的时间,甚至是我自己几年的青春岁月都耗费在这家公司里,可是,我又得到了什么,无非每年一点工资普调而已,若是这些年的时间不耗费在这家公司里,而是跳槽到别的公司,那收入和发展会怎么样,甚至干脆这些年自己直接创业,那今天的我,又该是什么样的了。

3.           被老板罚款,责骂,追究责任,不但有经济损失,丢面子,更严重是让我身心受到伤害,降低我的精神生活质量。

4.           看到老板逐年增加的营业收入,对应的个人财富增加,去年买房今年换车,我2又获得了什么,或者说,我这点钱算什么。

5.           在这几年的工作过程中,也曾有某某公司的老板邀请我过去,还给我开出了什么样什么样的待遇条件,可是,为了当前的公司和老板,我放弃了这些新的发展机会,全心全意留下来,现在有点后悔呀……

 

从老板的角度来看:

1.  把员工看成是公司的资产,甚至是自己的资产,怎么能容许属于自己的资产有异心!

2.  不了解人际之间的双积累效应,只要是人和人在一起相处,首先自然会积累感情,当然了,人与人交往过程中,自然也有些矛盾纠纷摩擦之类,诸如老板对员工罚款之类,这些矛盾纠纷摩擦会汇总成抱怨,这些抱怨也会被积累起来,最终形成了人际之间的双积累效应,感情在积累,抱怨在积累,这两个积累是同步的,既是有多少年的感情,就会有多少年的抱怨,有些时候老员工突然的叛变,往往就是因为多年的抱怨积累集中爆发的后果。

3.  关注公司的整体发展,员工只是公司发展过程中工具,对员工的个人发展缺乏深入研究和考虑。或者,只是简单把员工的发展和公司的发展结合起来,动辄说公司发展了,你们大家就会怎么样……

4.  老板充其量只是员工的第二管理者,员工的父母家人才是员工的第一管理者,但是,大多数老板都认为自己就是员工的管理者,强调自己对的管理技术对员工的作用效果。

 

解决思路:

具体的解决方案过于繁杂,篇幅有限,这里只介绍一些基本的解决思路,即是问题解决的方向。

1.  挖空脑袋,工作归根结底是靠技术在运行,技术就是经验就是方法,只不是,这些技术和经验,现在是存放在各个员工的脑袋里,甚至变成一些老员工摆资格讲条件的素材。再说了,这些经验和技术都是在公司里学到的,而且还是老板给交的学费,知识产权理应归老板,应该集中起来,汇总成公司的业务运行体系。

2.  测算改造成本和替换成本,不是所有的员工都是可以被教育或是改造好的,老板得要测算一个成本,究竟是改造的成本高,还是重新培养一个新员工的成本高,或者两条腿走路,改造与引进培养同步,根据实际情况择优选用。不过,在笔者看来,另可让快马慢下来,也别指望给慢马加鞭。

3.  联合真正的管理者,前面说过,父母才是员工真正的管理者,要想真正管好员工,就必须联合员工的真正管理者,员工的父母,所以,员工(尤其是老员工)的家访工作必须执行,定期的节日礼品,年度的餐聚,通用员工父母对员工的管理和影响,起到强化管理和后台牵制的作用。

4.  老员工的主要价值除了在工作上外,还可以发挥其培训价值,培训新员工和低级员工,将老员工的技术经验复制到其他员工身上,将老员工变成公司内部兼职培训师,采取定期培训的方式,进行经验技术复制,一般来说,十个人以上的经销商公司,至少就得有一位兼职培训师,并且至少是每月组织两场内部培训会。

5.  老员工不但有着大量的经验技术,还有着熟悉的人脉资源,这经验技术可以挖出来,可以复制,可人脉资源总不能复制吧,这人脉资源得要转接,既是通过客户档案,短信平台,老板亲自拜访,定期礼品,定期聚会等形式,将老板与客户的沟通机制建立起来,避免只是员工与客户长期接触,应是形成老板和员工,双线的客户接触机制,将这些客户人脉资源稳定明确的转接在公司和老板身上。

 

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