经销商问题研究者/潘文富

经销商研究者

公告

森潘纺织品贸易(上海)有限公司    上海森潘企业管理咨询有限公司    总经理
1994年接手家族生意,作为私营经销商业主经营管理自己的公司
1997进入消费品经销行业期间进入上游生产企业工作数年,从事经销商的管理及培训工作
1999年开始建立经销商内部管理及厂商关系等方面的研究课题
2004年起,开设咨询机构,专业从事经销商管理项目咨询

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经销商公司化改造的起步与误区

     虽然现在经销商老板们都注册了公司,也像模像样地设立了部门,分出了一个个的办公室,有中层干部,也建立了规章制度,但整个经营和管理的核心方面却依然停留在批发市场的水平。通俗点说,就是个公司的“壳”,个体户的“芯”。现在,上游的厂家和下游的终端都在变,若经销商只是有个公司的“壳”,也没什么用处。作为经销商老板,在进行公司注册之后,接下来所要做的,就是要进行深入的公司化改造,真正实现公司化运作。从而实现与外部合作机构的有效对接,为下一步实现网络化、系统化、流程化、标准化的发展方向打好基础。

  那么,经销商的公司化改造,究竟从哪里开始,这其中又有哪些需要注意的误区或是要点呢?笔者在这几年的工作中,帮一些经销商公司进行公司化改造,从中总结了一些经验,也发现了一些问题。

  1. 端正公司化改造的意义

  公司化改造要真正地能与外部厂商对接,完全以实用为出发点,以与上下游的有效对接作为目的,不能整成形象工程。

  有些经销商老板过于注重表面工程,在办公室墙上挂些所谓的企业文化口号,早晨把员工集中起来读公司宣言,在户外做大广告牌……华而不实甚至引起员工的反感。公司化改造,最终是为了上下游的客户对接,是为了更加有效的方便员工工作,而不仅仅是满意老板的虚荣心和视觉上的感受。

  2. 罗马不是一夜建成的

  有些经销商老板公司化改造过程中心太急,试图三五天内就能整一套系统出来投入使用,解决所有的管理和经营问题。老板的这种心情可以理解,但这种事情急不得,整个改造过程需要历经内部访谈外部调研、规划设计、系统设计、流程设计、预案设计、试运行、再修正、内部推广等过程。总而言之,是个循序渐进、前后有序的工作流程,是需要一定的时间来设计和实施的,一般耗时约在二十个工作日左右。同时,即便是相关的系统方案出台后,还要有一个逐步调整的过程。公司化改造所起的效果,大约要在一两个月后才能逐步体现出来。

  3. 不能闭门造车

  公司化改造是个专业的活,需要涉及到不少专业面的东西,有时还需要借鉴一些正规企业的管理和经营系统。但是,很多经销商老板自己并没有在企业工作的经历,对现在企业管理制度系统等方面也是一知半解,若是老板自己亲自操刀,怕是“心有余而力不足”,没准最后整个四不像的东西出来。新的系统不但没有有效导入,反而破坏了现在的工作流程。预期的目标没有实现,反而赔进去不少。所以,在经销商公司进行系统化改时,若涉及到一些专业层面的内容,在老板自己并不擅长或熟知的情况下,应请教专业人员,确保整改方面的科学性和系统性。即便需要额外花些费用,也是划算的。

  4. 从什么人开始

  公司经营有问题,员工管不好,老板要承担百分之八十以上的责任。换句话说,大多数问题的根源都出在老板身上,在经销商公司的改造工程中,首先就得从改造老板自己开始,那么,具体又是从哪些方面开始呢?

  A:新观点上的接受和理解,不要固守着过去的那些老观点不松手。

  B:从规范老板自己的言谈举止开始,让员工在直观上看到老板的变化。

  C:做到在言语上不得罪员工。老板不打工已经很多年了,打工者心里是怎么想问题的,老板实在无法做到换位思考。有些时候,老板按照老板的思维模式说出一些话来,自认为很正确,但在员工听来,却是很刺耳和可笑的。

  5. 从哪个部门先开始

  稍微有些规模的经销商公司里,基本可分为四个部门,分别是:业务、行政后勤、财务、仓储配送。核心部门自然是业务部门,按道理来说,行政后勤、财务及仓储配送都是围绕着业务部门服务,好让业务部门很好地对外部客户开展业务工作。但在实际情况中,业务部门往往很难享受到这些内部服务,反而还得处处迁就这些非业务部门,再加上在外面还要受客户的刁难,业务人员是两头受气。所以,在公司化改造中,先要从强调非业务部门对业务部门的服务开始。
6. 从哪些工作开始

  要想实现良好的改造效果,在改造工作的起始阶段,让员工产生兴趣是关键所在。所以,在首批改造工作中,不要涉及到较为严肃的内容,例如规章制度、考勤、业绩考核、扣罚项目等等。总而言之,会引起员工抵触的工作先不要去抓,而是先从生活层面开始,从针对员工的人性化管理措施开始。例如购置一些方便员工生活的设备(饮水机、微波炉、冰箱),增加一些常用药品,方便员工取用,雨天的雨伞借用等等。这些人性化的措施,花钱不多,但却能让员工感受到公司的温暖和内部服务,届时老板再明确,这也是改造中的一部分,从而引导员工对后续改造项目的兴趣和接受度。

  7. 整顿的前提是清理

  再小的经销商公司,内部和外部的问题也是一大堆,在针对这些问题实施解决方案之前,先要把当前的各类问题清理清楚。对其中一部分能通过简单清理步骤就能解决的问题先行处理,让员工从直观上感受到公司在发生明显的变化。

  具体清理的项目:

  文件档案

  办公室内务(墙面整洁和个人办公室桌面的整洁)

  办公设备和办公用品的集中放置

  仓库的整理和绘制库位图

  客户抱怨的汇总

  客户不结款的理由汇总

  业务分布状况的图表化显示

  业务人员每周行程计划的图表化显示

  各部门当前工作流程的图表化显示

  8. 能量化的东西尽可能量化

  在经销商公司里,员工数量一旦超过八个,内部扯皮的事情就多起来了。人之所以会出现扯皮的状况,就是因为没有证据,或是说没有量化标准。解决扯皮问题最简单的方法就是把所有的工作和流程进行量化。当然了,在进行公司化改造起步阶段,把所有工作全部量化是不可能的,但可以把其中一些较为简单的工作进行量化,例如:

  内部传递信息时,要求对接双方进行书面说明并签字

  采用指纹考勤机,而非传统的打卡机

  业务人员统计每天的实际销量并在当日公布上墙

  在员工与上级主管之间,互相交代或是告知的工作事务,双方均需保持记录,以便核对

  各部门在接受工作任务时,必须明确答复该工作在几个工作日内完成,此答复需上墙公布

  9. 员工座谈会

  在开展公司化改造的起步过程中,老板要与员工进行多次专题座谈会,及时向员工告知公司化改造的目的、计划、进度等状况。别一个人闷着头整理这些东西,这样会让员工认为老板又在闷头设计什么新的整人策略之类,从而产生一些警惕和抵触情绪。同时,在改造制度实施后,还要及时听取员工的反馈意见和改进建议,以保持及时的修正。某些调整幅度较大,或是涉及到业务安全的改造工作,最好还要进行小范围的试行。

  10.完善内部安防及监控系统

  安全是企业基业长青的前提,但是这些年来,经销商公司遭受的盗窃、水火之灾、帐款恶意拖欠等意外事故比比皆是。追及原因,主要是老板缺乏公司的内部安防意识,缺乏相关的安防设备所导致的,在进行公司化改造的起步阶段中,把安防方面的工作落实,具体内容包括:

  仓库、财务部门的防盗报警设备

  重要部门、办公室、仓库的监控摄像头

  消防器材的添置

  应收帐款的公布和风险评估

  电路、煤气等管线的定期检查

  以上几点内容,虽然没涉及到经销商公司的核心业务,但这些都是为了核心业务改造所做的铺垫性工作,且执行简便,投入费用较少,作用效果明显。另外需要注意的是前面所提到的几点误区,要特别引起重视。否则,前期的指导思想和出发点出现偏差,将对后期的改造工作 带来不少麻烦。

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