经销商问题研究者/潘文富

经销商研究者

公告

森潘纺织品贸易(上海)有限公司    上海森潘企业管理咨询有限公司    总经理
1994年接手家族生意,作为私营经销商业主经营管理自己的公司
1997进入消费品经销行业期间进入上游生产企业工作数年,从事经销商的管理及培训工作
1999年开始建立经销商内部管理及厂商关系等方面的研究课题
2004年起,开设咨询机构,专业从事经销商管理项目咨询

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绝大多数企业不适合实施通路扁平化

先进的东西不见得都是好东西

  简单又传统的东西也不见得都是落伍的

  从九十年代初期开始,一些台湾企业首先在大陆提出通路扁平化的概念,就是砍掉大经销商,缩小经销商的覆盖区域,大量成立驻地营业机构,直接掌控当地的分销渠道和终端。说来说去,这通路扁平化的矛头所指就是经销商,直接削弱经销商的功能,否定经销商的市场作用,让厂家自己来掌握市场。在随后的几年里,众专家也纷纷站出来说,提出经销商消亡论,这是大势所趋,这是未来营销的发展方向所在,洋专家土专家都认可这通路扁平化,更是推波助澜,于是乎,大陆众企业纷纷效仿,把大经销商砍成小经销商,把省级总经销商分拆成每个地级市都有经销商,有的企业还把经销商的通路划分开,在同一个城市市场里,同时让三家经销商来做,一个做传统批发,一个做现代终端,一个做封闭渠道~~~。

  当然,从帐面上算起来,这通路扁平化好处的确不少,完善销售网络,贴近市场,增加客户群,提升市场反映速度,从根本上提升销量(或许能翻几个几番什么的),等等,总而言之,就是能赚更多的钱,众厂家老板也就是冲这个去的,当然了,这通路扁平首先付出的是成本,会直接带来营销成本的上升,例如要增加人员数量,增加驻外机构的费用,增加市场经营费用等等,但没关系,没有投入那有产出,费用总是要投入一点,不过,这点投入与通路扁平化之后所带来的收益相比,也就不算什么啦。

  至今,这通路扁平化的风已经吹了十来年了,许许多多的企业老板都接受这套做法,砍经销商,设分公司办事处,增加业务人员数量,增加直营比例~~~。可是,事实上的收益呢?事实上的收益是大多数企业的赢利状况并没有太多的改善,赢利状况没有明显改善是因为销量的提升有限,但这人员费用,驻外机构管理费用,市场销售费用却直线上升.两者相加,导致了利润的下降

  这事实通路扁平化之后,费用上升不难理解,可为什么销量会和预想中的不一样,不升反降呢?问题出在四个方面,或者说,在通路扁平化的规划设计时,未曾考虑到位的四个方面:

  一:老经销商的抵触问题

  被厂家收回了经销权,或者被厂家压缩了经销区域,不但带来经济收益上直接损失,同时也是个很没面子的事情,惹得经销商老板们大为不爽,这厂商之间的关系迅速恶化,甚至是激化,对厂家的所作所为,老经销商绝不会无动于衷的,必然会采取各种方式的报复措施,例如迅速引进同类产品,直接和原有厂家形成竞争关系,散步针对原有厂家的负面信息,破坏厂家及产品在本地的市场形象,设置障碍,组织原有厂家的产品销售或是市场活动的有效执行,等等等等,总之,千方百计也不能让这些厂家有好日子过,老经销商的这些针对性攻击行为,将给厂家市场规划的落实带来相当多的麻烦,新的经销商开发不出来,渠道和零售客户的信任度下降,老经销商承接的同类产品在市场又直接形成竞争关系,困难重重。由于老经销商的抵制和破坏,导致整个市场的崩溃,这事并不鲜见.

  二.非本土化作战的高成本和高风险

  绝大多数企业都想走出眼前这二亩三分地,走向全国市场,可是,中国市场跨度之大,区域特性差异度之高,乃是世界第一等,这种高度不均衡的市场环境中,企业也就很难使用某种统一的思维和方式来做市场,尤其是在面对一些风土人情差异很大的市场时,原来设计的市场策略往往很难凑效,这将直接导致营销成本的增高,且企业派驻在异地的分支机构在运作上存在不少问题,由于厂家驻外机构的员工大多是有厂家总部派出去的,对当地的风土人情熟悉程度有限,也没多少在当地的人脉基础,更是难以借用当地的各类资源,这做市场是要花钱的,要花大钱的,可是,没有那一个企业有足够的市场费用来开发及管理市场,任何一家企业都存在资源的局限性,都得要想方设法借用外面的资源,例如是在资金,人员,储运等等方面,尤其是合作者(客户)的资源。特别是在客户沟通,渠道建设,终端进场等等方面,厂家亲自做和交给经销商,这成本可差大了,可能是当地经销商打个电话就能搞定的事情,企业驻地机构就得花钱。此外,对本地市场情况缺乏足够的熟悉了解,在策略制定时难免会有些盲区,导致存在风险因素。在当地市场的经营活动执行时,若是出点什么问题,由于缺少在当地的政府人脉和社会关系,往往能把小事整成大事情出来。一般来说,企业的驻外机构若在当地出点什么事,若是处理不及时不到位,所带来的损失往往要超过这个驻地机构当年所创造的全部利润。

        三.业务人员本身的技能水平问题

  通路扁平化所带来的特点之一是经销商数量大为增加,这经销商的数量增加了,企业自然也得增加业务人员,许多企业老板把这问题看的太简单,缺人?那就招人好了,现在外面最不缺的就是人,贴一份招聘启事出去,能收个几百份简历回来。可是,招人容易用人难,有几个业务人员真正具备管理经销商的水平?并且,国内企业的员工培训学习体系普遍较为落后,尤其是面对短期内迅速增加的业务人员,更是缺少相对应的培训学习计划,导致业务人员的水平良莠不齐,这业务人员的自身的水平得不到保证,也就别指望业务人员能对经销商有多少管理成效了。管理成效下降,自然又得导致经销商的销量贡献和利润利益贡献难以保证。一些“水货”业务人员还能导致厂商关系的恶化。

  四,企业老板的管理能力与水平

  管理十来个业务人员不复杂,可要是管理大量的业务人员,这管理方式和手段就不是简单的复制和放大就行了,技术上的难度要增加很多,对整体性和系统性的要求也高很多,但是,许多企业老板对自己太自信了,认为自己管理十几个业务人员和上百个业务人员都不在话下,自己照样可以玩得转,可是,这现实是残酷的,世界上最复杂的事情恐怕就是这管理中国人了,绝非那般简单,管理人数的增加,带来的将是管理难度数倍的增加,人是一切问题的根本,不把这个人事管理问题整明白了,啥也别玩了,在当前,中国企业的生产管理水平已达到欧美发达国家九十年代中后期的水平,但是,这人事管理水平只及欧美发达国家二十年代的水平,为什么差这么多?为什么会有如此糟糕的人事管理水平?其根本原因就是出自国人骨头里那种人人相轻的思想特性在作怪。谁都看不起谁,老板更是看不起下属员工,自然也就不可能去尊重下属员工,考虑问题只是从自己的主观出发,也就没多少人性化的因素在里面,直接出现各类管理问题。那么,为什么会出现人人相轻的思想呢?这主要是因为人生价值取向的不同,中国人的人生价值取向就是征服他人(西方是征服自然),既然是把征服别人作为自己的人生价值所在,又怎么会尊重这些有可能或是已经被征服的呢?所以导致出现了人人相轻的思维特性。

  但是,这是我们文化因素中的劣根所在,属于历史遗留下来,具体形成原因方面笔者就不在此细细分析了,总之,这是整个民族的问题,没法解决,但要面对,问题,许多老板不愿意面对,并不认为这里有什么问题,而是过于坚持自己的管理思维,对自己的管理思想过于自信,也就不愿意更多的去学习和提升自己的管理水平,即便是在面临大量出现问题时,老板们也是习惯性的把责任都推卸到员工头上,很少去想是不是自己的管理水平和管理能力出问题了~~~~~,糟糕的管理,导致了员工的忠诚度下降,流失率增高,以及企业内耗增大,而业务人员是企业与经销商的纽带,发展这业务人员身上的这一切管理问题,又将导致对经销商的管理成效不升反降。

  通路扁平化这个浪潮,着实卷了不少企业进去,听起来是比较时髦,也很先进,可这玩意挣钱吗?经销商数量和业务人员数量增加,所带来的对管理系统性和复杂的更高要求。是一般企业所玩不转的。试问,作为企业老板,你自己能管理得好那么多经销商吗?自己的业务人员都到了那个水平了吗?经销商的数量上去了,销量一定也会同步上升吗?首先上升的是恐怕是管理和营销成本吧。依笔者这些年的工作所见,十个企业事实通路扁平花,怕是一个赚二个平七个亏,笔者认为就以当前的企业管理水平和老板的管理思路,大多数企业不适合做通路扁平化,还不如回归到传统的大经销商模式,就是那种简单的大包干,

  从宏观角度而言,社会的专业化分工是大势所趋,术业有专攻嘛,无论是大而全,还是小而全,其实是不符合社会发展规律的,话不说远,单说这个市场销售工作,还不如让专业的销售商(也就是经销商)来做。生产企业就是做生产的,销售和市场类的工作要比生产复杂的多,其中变数也大得多,生产和销售的专业度完全不一样,在当前,许多生产企业的老板自己是做生产出身,对销售和市场并不是很懂,也不专业,在市场策略的制定和规划上常常闹出许多笑话,更重要的是,这些不专业的指令和判断将导致市场经营中出现许多方向性的错误。

  减少自己的业务人员,减少经销商数量,减少厂家直营,把具体的市场工作交给当地的经销商做,是一个明智的选择,发展新型的大经销商将是未来的市场经营重点,再者,企业的市场资源毕竟是有限的,不可能顾及到每一块市场,而充分的调用当地经销商的资源则可以很好的解决这一问题。尤其是在人力资源管理水平普遍较低的状态下,最佳简单的办法就是减少自己的员工(业务人员),也就是减少管理矛盾,除此之外,采用经销商制的好处还有很多,例如利用经销商对本地市场的熟悉和了解,大大提升工作效率,利用经销商的现金进货,增强企业的现金流,确保企业的资产安全。


 

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