经销商问题研究者/潘文富

经销商研究者

公告

森潘纺织品贸易(上海)有限公司    上海森潘企业管理咨询有限公司    总经理
1994年接手家族生意,作为私营经销商业主经营管理自己的公司
1997进入消费品经销行业期间进入上游生产企业工作数年,从事经销商的管理及培训工作
1999年开始建立经销商内部管理及厂商关系等方面的研究课题
2004年起,开设咨询机构,专业从事经销商管理项目咨询

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经销商的优势在于地缘优势

  现代市场竞争中,销售的龙头地位日益凸现,一个企业的生命力往往取决于企业营销团队素质的高低。广义上讲,经销商是厂家营销实力不可或缺的组成部分之一。经销商的好坏,在某种程度上将决定了一个企业究竟走多远。

  强势经销商之路

  经销商的优势在于地缘优势,首先其稳定性较好,因此能够与各种渠道建立长期稳定的关系。其次,由于经销商是品牌的区域经营者,攫取最大利益目的的驱使,使经销商能够坚持做到长期投入,经营品牌。再次,经销商人脉资源丰富,能够充分整合资源,开拓市场空间。经销商经营良好,将实现品牌在整个区域的形象升级。但经销商发展到一定程度后,如果不能继续做强做大,有时又会对企业的发展形成一种阻力,如何实现经销商发展的突破,成就强势经销商,以下为笔者做经销商的一些浅薄的经验。

战略层面
  1、公司化经营管理。有些经销商,五年前能做多少份额,现在还是做那么多,看似没有多大开拓空间。笔者就有两位经销商如此,经过笔者与经销商的会诊发现,长期的夫妻店模式是困扰他们继续发展的主因。在经销商发展到一定程度之后,能否实现公司化,将成为经销商能否继续发展的关键。实现从夫妻店向公司化过渡,打造现代化的管理体系,完善公司的组织架构,完善工作流程和各项制度,使经营管理制度化、标准化,将是经销商发展的一个重要节点,能否实现突破,是经销商能否继续做大的关键。
  2、专业化经营。有些经销商,所经营品类、品牌和品项非常之多,往往一年下来感觉忙忙碌碌,实际利润很少甚至为负;相反有些经销商,虽然只经营一两个品牌、一两个品类,但是却取得了丰厚的利润回报。究其原因,笔者认为主要是由于其所关注品牌、品类过多,分流了有限的人力、物力,使品牌渗透力难以形成持久影响力,难以打开市场,导致渠道铺货不到位、库存积压等现象发生。相反,专业化经营,能够集中全部的资金、物流,支持优势品牌,进行品牌化运作,从而与渠道形成互补,共同打造强势品牌影响力。
  3、战略化经营。经销商经营品牌应该具有战略眼光,经销商所选择的品牌,不一定是行业的领军品牌,但一定要是具有差异化的品牌。经销商对品牌做出选择之后,要有一种长期经营品牌的准备,要把经营品牌作为一项事业,惟其如此,经销商运作品牌才能做到深耕细挖,而非追求短期利益。
  4、企业文化化。经销商发展到一定阶段,自己的公司成立后,公司制度化、流程化、标准化等问题解决后,还必须建立起自己的企业文化。企业文化的建立,对解决员工的归属感、稳定团队具有重要意义。

战术层面
  1、帮助经销商成立销售团队。经销商的发展往往是一种顺其自然的发展模式,很多经销商做了几年之后,还没有自己的销售团队或营销团队非常不完善。业务团队的非专业化,影响到经销商的发展,同时也影响到厂家自身的发展,因此,厂家有必要通过派业务员或成立办事处的方式,帮助经销商运作品牌,成立营销团队,加快经销商发展步伐。
  2、督导经销商品牌成立专营部。经销商往往不仅仅经营一个品牌、一个品类,但由于资源有限,在渠道网络和资源配置等方面,经销商平均用力和整合不利,都不利于经销商和品牌强势地位的建立。因此,对于一些发展比较成熟的经销商,厂家应督促其成立品牌专营部,引导经销商通过数据分析出优势品牌,实现经销商和品牌的双向选择。从而充分利用渠道网络,达到不同品类品牌之间的势能互补。
  3、品牌化运作。经销商凭借其自身的地缘优势,在流通、批发、团购等渠道具有厂家无可比拟的优势。除此之外,经销商凭借优秀的人脉资源,在B、C类卖场的开拓上,独占天时地利人和,因此,厂家应积极引导经销商B、C类卖场系统的开发,建立品牌的形象店,不断壮大品牌的区域影响力。依靠品牌渗透,形成对其他渠道的拉力,同时通过巩固其它渠道的优势,进一步提高品牌在区域市场的强势。
  4、厂家经营管理模式的移植。很多经销商的公司化进程是比较缓慢的,厂家一般都有一套稳定、成熟、规范的管理模式,所以通过厂家管理模式的移植,可以迅速加快经销商公司化进程。成熟、规范的管理,帮助经销商最大程度避免了管理中漏洞的出现,使经销商能够得到稳定发展,同时为厂家的持续发展提供保证。(潘富)

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