经销商问题研究者/潘文富

经销商研究者

公告

森潘纺织品贸易(上海)有限公司    上海森潘企业管理咨询有限公司    总经理
1994年接手家族生意,作为私营经销商业主经营管理自己的公司
1997进入消费品经销行业期间进入上游生产企业工作数年,从事经销商的管理及培训工作
1999年开始建立经销商内部管理及厂商关系等方面的研究课题
2004年起,开设咨询机构,专业从事经销商管理项目咨询

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窜货还能怎么解决?

  这窜货问题也算是个老生常谈的问题了,无数的市场专家也给出了无数解决方案。当然,这些方案都没有错,若是厂商中各相关人等都能照章执行的话,窜货问题是一定可以解决的。但是,在实际状况中,无论厂家设计出什么样的窜货控制措施,但是,在经销商老板们群策群力的不懈努力下,各类的应对策略纷纷出台,有效的粉碎了厂家老板的防窜货企图。

  在厂家老板看来,这窜货的责任都是出在经销商身上,这些经销商为了贪图一点眼前利益,不顾与厂家的合约,不顾市场的稳定发展,而疯狂的进行窜货活动,破坏市场稳定,干扰厂家正常的市场管理工作,影响销量及品牌形象,并且还影响了到了那些遵纪守法的经销商。总而言之,危害甚大!并且,很多厂家老板认为参与窜货的经销商虽然只是赚取了一点眼前的利益,但从长远来看,损失更大。甚至有些厂家还总结出窜货八大害之类的警世句之类,试图以此来说服经销商,回归到安分做市场的正道上来。

  其实,这商业上的事情压根儿就没什么对和错,只有合适和不合适的区别,之所以出现各式各样的纠纷,其实就是矛盾双方站的角度不一样。厂家从自己的角度看待经销商的窜货,自然是有着诸多的不满,所提出的这些防窜货的解决思路,也只是从厂家自己的角度出发,而极少有从经销商的角度出发来考虑这些问题。若是从经销商的角度来看,这窜货没什么错!厂家那些所有的理论更是可笑!具体原因有三:

  1.商业的目的就是在追求利益,尽量实现自己的利益最大化,这没什么错,窜货的确可以在短时间内实现经销商的利益提升,出于商人对利润追逐的本能,窜点货又有什么呢?只不过是一种经营形态而已。

  2.经销商不是厂家的下属,是平等合作关系,在有些时间还处在一种对立的状况,那么,作为经销商,凭什么要听从你厂家的指挥,凭什么为了你厂家销量和品牌形象,而损失经销商因为窜货而带来的利润呢?

  3.厂家和经销商都是商人,都在追求利润。但是,双方对利润的认定形式是不一样的。厂家要的战略型利润,而经销商看重的则是战术型利润。战略型利润来自于全局和发展层面,对于厂家来说,窜货破坏的就是全局和发展这个层面。而战术型利润则更关注当前的利润回报率,窜货赚的也正是这个钱,符合经销商经销商对利润的选取形式。而厂家所强调的战略型利润,对经销商来说,太远了些,并且还只是存在于理论基础上的,远不如窜货来得实在,看得见,还捞得着。

  厂家也好,经销商也好,在事关自己利益的问题上,谁都不肯放松或是后退的,厂家坚持反对经销商窜货,经销商则想方设法窜货,说白了其实都是在维护各自的利益,谁都不肯放弃,自然也就不肯后退,反而都是在积极争夺,从而导致一系列的矛盾纠纷,乃至对立出来。目前许多针对窜货问题的解决方案之所以没办法有效实施,就是因为没有解决这个利益争夺的根本性问题,光从策略上去防范经销商窜货,必然是治标不治本的。

  当然,商业上的任何问题都是有解决解决方案的,解决窜货问题,其实就是在解决这个窜货所带来的利益问题。当然,试图说服厂商任何一方放弃自己的既得利益都是不现实的,大家都是不会放弃眼前利益的,哪怕是很小的利益。但是,在大利益和小利益之间,倒是可以引导其中一方去做选择。也就是说,若是可以创造另外利益形式,比窜货更大的利益形式,从而来引导经销商放弃窜货这个相对较少的利益。

  那么,究竟该给经销商创造一个什么样的新利益呢?很多厂家老板认为,厂家提供产品给经销商,就已经在帮经销商创造利益的,经销商卖得多,赚得多,这不就行了吗?其实,这种思想在经销商那里是完全行不通的,经销商老板会认为,这个利益是我该得的,为了这个生意,我也投入了很多,所赚取的这点利润,完全是我自己的劳动所得,又不是你厂家白送给我的,再说了,我卖你这个厂家的产品赚钱,难道我卖其他厂家的产品就不赚钱了吗?甚至,我经销商卖你这个厂家的产品,还算是给你厂家机会呢。也就是说,厂家得设法在给经销商创造其他的利润形式,与当前的产品利润要脱离开的,厂商之间,除了产品利益之外,还有什么呢?

  这做生意,其核心也就四个字,开源节流而已。也就是说,这生意人除了赚钱之外,还得考虑如何省钱。若是在成本方面控制不到位的话,再多的利润也是白搭。作为厂家,有没考虑下,在给经销商产品,帮经销商赚钱的基础上,再来通过给经销商提供技术支持,来帮助经销商控制成本。控制成本就是省钱,省下来的钱其实也就是赚出来钱,这成本是无限可节约的,全世界任何一家公司,其内部都有着一定的成本控制空间。在当前的经销商群体中,由于经销商老板自身的管理能力有限,实际的经营和管理成本是非常高的。在笔者接触过的经销商群体中,很多经销商每年从自己手指缝里浪费出去的钱,比他自己赚得还要多。但是,很多经销商老板自己也知道,但处于管理技术的不足,也实在没办法,每年辛苦赚来的钱,有相当一部分就这么被昂贵的成本给浪费掉了。若是厂家能帮经销商解决这个问题,必然会受到经销商的欢迎。若是所解决下来的钱要超过窜货的利润,厂家就能以来和经销商做个交换,经销商若是放弃窜货,厂家就给经销商持续提供这类控制成本的技术,作为补偿。具体的操作模式,建议可分为以下几步:

  1.先查明白经销商为什么窜货。经销商不会无缘无故地进行窜货,窜货也不见得一定都是为了钱。一般来说,经销商的窜货可分为:利益性(为了钱),谣言型(听信别人的传扬)、报复性(报复某个特定的对象)、策略性(为了某个特定的目的,而采取的主动有计划性的窜货行为)、情绪性(这种最要命,经销商为了自己出口气,不计较成本进去窜货)四个类别。

  2.给经销商算帐。就是给经销商算个全盘的帐,就是这窜货究竟能赚多少钱,有些经销商是把窜货的收益率估算地太高了,所以才下决心去窜货。其实,最后帐算下来,这窜货的真实利润远没有经销商自己想象得那么高,只不过,出于计算能力有限,很多经销商没把帐算清楚而已。

  3.引导经销商算自己的浪费帐。对于自己在经营和管理中的浪费问题,绝大多数经销商也有些意识。但是,究竟浪费在那里,具体的浪费了有多少,这个就不太清楚了。厂家要做的第三步,就是与专业的机构合作,对经销商当前的浪费现状进行核算,给经销商提交一份较为全面的状况说明,按照笔者的经验,在向这些老板较为全面的展示出他的实际浪费状况后,很多老板吓了一跳,其浪费额度远远超过了他自己的想象。接下来,就是非常痛心,眼睁睁看这些原本属于自己的利润的钱就这么浪费出去,自然是要心疼了。

  4.建立节约样板。光把帐算出来还不行,还得帮助经销商老板实际的解决问题,建议先建立若干节约样板,厂家重点进行专家和技术支援,做成节约型经销商的样板出来,再来安排其他经销商的参观活动,以此来进一步的向经销商说明,浪费状态的严重性和改变之后的收益状况。

  5.进行置换。厂家的目的是要解决窜货问题,经销商的目的是要在当前多赚钱。这里就可以与经销商进行协商,要么选择继续窜货,要么选择帮助你控制成本,解决浪费问题,从而提升利润。结合前期算过的窜货收益帐,让经销商自己选择。当然,这有三点需要说清楚:第一,不是给所有的经销商都有这种控制成本的技术支援服务,而是只针对那些遵纪守法的经销商。第二,在提供这些成本控制技术时,一旦发现经销商仍然有窜货行为,将马上停止。再有一点,这内部成本控制是个持续的工作,厂家可以控制一下其中的节奏,每月给几个,让经销商持续感受到其收益所在,并且以此来经销商对成本控制的习惯。习惯一出来,可就离不开厂家的技术支持了,这个时候再来谈合作问题,自然是要方便得多了。

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