实际工作的推进和计划工作的进度基本上是一致的，按照开店进度，在前后的时间位置相差不到一周的情况下，我们说应该是控制的好的。

1、  前期设计的环节落实

在整个的工作推进上，我们的计划基本是按照已经经过集团确认的时间步骤在逐步推进的。这得宜于集团领导的亲自督阵，说明在对于开店问题上我们是得到集团老总们的大力支持的。

首先是工程推进。一般的在超市卖场的开店过程中，工程问题是大部分开店工作最关注的问题，因为在开店的时候，尽管拟订的计划是最周密的，也会有其他的因素影响工程的进度，而所有的工作推进必须是在工程完成以后才可以进行的。在这个问题上工程的推进可以说是做到了说到做到的。我在开场时候说到我们看到了这个公司的文化中的塌实和诚实的问题，其实最主要的就是表现在工程进度上。我们说，其实在整个工作的推进上，能够保证正常的按照计划的开业，还是工程为我们提供了可以调整的空间的。

其次，在进场后的交叉作业时期的推进。交叉作业在开业前期的任何卖场都会见到。只是范围大小不同。我们的卖场由于是在赶工期，实际上是要求在很多工作还不具备作业的情况下就要强行的启动。在我们开业前期，我们的部门协同采用了例会制度、随时沟通、申请执行的三种方法来确保我们的进度和交叉作业的完成。

最后就是后勤的保障工作。开店这么多，在行业内工作这么久，一直觉得开业是个很苦的事情。但是这个店面的开业没有怎么苦。这个应该是我们在这次开业过程中的一个心得。最主要的我们的感觉应该是这个公司的作风是很人性的，其次是兄弟单位的支持没有怨言，还有就是北方特有的个性，为如期开业做到了最扎实的保证。

2、  启动开店工程现场沟通

      开业的三大工程项目的具体问题的设计执行上。开业三大工程：基建、弱电、二次装修。

      首先是基建工程，这个版块应该是**最有发言权的一个部分，因为多少年的房地产项目的执行，为这个基本建设做了最好的铺垫。水、电、气、暖等的施工在我们的推进上没有多少障碍。我们曾经提供了几个建议，就是在特别的零售卖场下电力和上下水的走向问题，和工程部门沟通的顺畅超过了我们的想象，现在看来还是他们的地产经验为沟通创造了条件的。

      其次是弱电问题上。一般的，弱电问题是卖场运行乃至以后从单店转向连锁的最关键的环节，在很多的零售公司，他们对零售的弱电要求强于对基建要求的精准度。主要就是因为在零售连锁行业，弱电保证的是你的信息流的主要通路。我们一般认为在卖场运行上，物流、票据流、信息流三流合一。只有这三个数据是一致的，说明运行的精准度是高的，否则就是传统的夫妻老婆店的作风了。失去决策的数据依据是可怕的，没有数据的决策是盲目的，舍弃数据管理的商业行为是危险的。有鉴于此，弱电的工程很大程度上应该是对于超市是否是一个现代商业业态的判断标准。在弱电施工期间，我们和施工方一起对工程的修正做过一个比较大的调整，就是没有按照原来计划中的硬件要求来运行。这个主要是基于两个方面的问题来的，一个是我们卖场的实际情况，一个是区域市场的特点。我们的卖场本质上是一个标准超市，不是国标中的大卖场业态。我们的硬件不是按照超市要求来设计和建设的，所以层高有限。这样为无桥架走线创造了条件、提供了保证。还有就是在当地的三线市场上，这样的运行在这样规模的卖场是可以运行并且有先例的。所以我们和施工方取得了一致的意见。

      最后是二次装修。在绥化，我们没有看到卖场有二次装修的痕迹。所以，这个工程在很大程度上是我们这个大型卖场首先做起来的。所以在精装修的设计上就变化出了没有很大难度的工程要求，只是为了使卖场区域更加明显，增加购物的指示，烘托卖场气氛的作用，和以前的其他区域相比较，本次精装修的设计几乎失去了本来的意义，但是，就这样，我们的很多制作也没有达到预期的要求。我们分析这个问题的结症在于当地的广告公司也好、装修公司也好，他们还没有做过没有经历过卖场装修的历练，还没有吃透卖场的精装修不是为了好看，只是要吸引来店顾客的眼球，增加随即购买的几率，达到增加销售目的的设计和施工原则。尽管也在不停的讲，但是最终没有离开酒店施工的痕迹。其实，大众的购物场所，很精细了反而失去意义了---商品突出不了。

3、  帮助架构管理和商品引进

     进场工作最主要的就是要按照计划开业，开业就是要做好商品和服务。也就是说进场的核心工作其实是服务和商品。

     首先，按照计划落实前期采购招商计划的商品计划。这个工作由于前期是在指导的层面上来进行的，真正的把握没有做好。出现这个问题有这么几个方面的因素：一个是采购前期的引导，我们在前期的工作更多的在对进场、新员工的技能技巧、设备设施、等方面，也就是说更多的关注在硬件的工作推进上，这个问题忽略了；一个是我们自己主观上的避让，因为我们对当地市场结构不熟悉，所以不能对商品提出更多的建议，还有就是三线市场毕竟不是二线，很多合作方法不能一样；最要命的是我们自己不愿意对有资金运行的部门过多的干涉，比如说财务和采购部门，这个是我们的小心眼造成的。

    其次，是对现在有的人员和结构做现场运行的调整。按照总分店模式，总部的营运和店面的负责本身不是一个概念，但是前期由于进场问题没有把这个很清晰的分开，造成了工作有了空隙，衔接上出现了问题。这个现象提醒了我们，进入现场以后的运行不是在以前状态下的管理了，现场管理要有执行力，所以对公司各个部门加以分析，同时对技术含量高的部门，比如说IT和收银，在开业期间的管理做出了特别的安排。

三、开业期间的得失

在开业问题上，我们觉得我们的工作没有象开店问题上那么有力度所以造成我们没有达到预期的销售和来客

1、  开业商品的准备不足

开业时期的商品出现看了很大的问题

首先是商品品项的问题。按照原来的计划，5000米的卖场，15000单品数，每个商品都有自己的一个陈列面。但是在实际操作上，我们的商品品项数远远不足。品项数量不足造成的直接后果就是缺项。缺项是做零售的大忌，因为缺项的本身就是说你的商品品项不足，就是说我想买的东西你售卖的商品群族没有包括。我们说我们的超市的远景是希望打造品牌超市，也就是说我们希望有消费能力的消费者来我们的店面购物，但是人家来了，你的卖场没有人家要的东西，连替代的商品也没有；再直白点，就是我想买个真皮鞋垫，但是我来你卖场了，你连个普通的鞋垫也没有，那么我还来你这里干吗？这次你开业我来照顾你生意了，以后我还来吗？

其次是商品的宽度和深度的问题。商品的深度和宽度的问题本来不应该在这里提出，因为这个问题是零售行业最起码的采购商品的知识。在超市，商品的宽度就是指在一个商品属性下，有多少品项的问题；至于商品的深度就是说在商品群族里，一个商品属性下档次的多少。比如说一个在防冻产品上，你有干性的、中性的、油性的，说明你的宽度很宽；至于在干性的防冻产品里，你有5元的、有10元的、还有100的，这样你的商品的深度就有了。这样的商品组合就是你的商品采购计划里完成品项数量的办法。但是我们在开业商品目录上看不到这样的东西。

还有就是品牌商品和非品牌商品的界定模糊。在商品采购上还有一个原则是ABC原则，就是说有一种商品是给你带来销售的，但是它的毛利水平很低，这样的饿商品一般是品牌商品，价格和毛利的透明度及高，市场普及率高，这样的商品是给你带来客流的商品，我们把这样的商品叫做A类商品。还有一种是可以给你带来毛利但是销售量不是很大的商品群，这种商品动销率不高，一般是在20%，但是他们的毛利贡献却在80%，这些商品我们称做B类商品。还有一种是在当地区域销售和毛利都没有的滞销商品，这个群族的商品是要在开业以后逐步淘汰的，他们占用了你的陈列面积、增加了你的商品维护成本，我们称做C类商品。在我们的开业商品里，要希望能体现我们的特色，这些商品就要少到没有，但是我们看到的是为了增加商品到位率，把很多不适合销售的商品也拿到陈列面上来。

2、  开业促销活动的利弊谈

开业促销活动就目前看应该是比较成功的，因为我们可以看到参与活动的顾客在销售和运行逐步平稳后，客单价在稳步提升。

在促销活动上，有很多的技巧，但是归结起来，对于商品类的促销不外乎买赠、低价。本次开业我们采用的是低价+买赠。

        一般认为，低价的促销形式的使用关注点在来客上，因为在做市场的技巧上，无巧之巧就是价格翘动市场的行为。这个行为本质上是个双刃剑，因为这样做势必要损害企业的利润，一种豆油，原价：50，要是希望惊暴，那么就用48的价格来做促销，这样你没有了毛利，在平推这个单品，来了客人了，他们也购买了你其他的商品，但是这个单品上的毛利却损耗了。企业的赢利能力减低了。买赠活动呢，在做买赠活动的问题上，我们说这样的活动更可以拉动来店顾客的单价，因为要想得到这样的饿赠品，你就需要增加消费，达到一个额度后才有赠品。这样就在客观上提升了老店顾客的消费。

        我们可以看到一个现象，在很多的时候，各个店面的促销都是在组合促销，很少看到有单一的促销活动在做，其实这个也好理解，就是说用一种手段弥补另外一种手段造成的商业行为的伤害。但是有些促销形式好象也是做的商品类的促销，可是他们不好归类到哪个类型里，其实这些都是手段上的变化。

        所以我们看到在我们这几天的销售数据上，有几个明显的变化，一个是我们的单价在提高，一个是我们的来客在增加。说明活动还是起到了小够。但是还发现一个现象，就是来客对活动的参与在不断的提高。这个问题可能有这样几个因素，一个是我们的宣传不够，很多顾客不要知道我们还有这样的活动，还有就是我们的赠品选择有了问题，大家对赠品不感兴趣。这个情况下，对策应该是家大宣传的力度，一个是外部的宣传，一个是内部的宣传。外部的不用说了，广告、DM、店外招贴。内部的一个是广播，一个是我们的前台收银员的提醒。

       实在的说，促销活动现在在各个市场都有生存的必要和土壤。所以我们需要做的是指定全年度的促销计划，使用常规的DM促销来稳定客流，增加我们的受众接触率，半年后应该可以有所收获的。

3、  开业组织的管理

开业的组织就开业状态而言，应该是不错的，但是从管理的角度看，应该是这个是个混乱的开业

  首先，岗位定位不明显。在开业的第一天，我们发现很多的问题；比如说有岗位上的工作人员在店面开门营业了还没有到岗、还有很多员工对自己应该做什么不是很明白。虚拟状态的模拟运行和实际运行状态下的控制运行有很大的饿差距。实战状态下的执行需要有很强的管控能力，我们可以看出不是我们的员工出现了问题，而是我们的管理---我们的管理人员出现了问题。所以需要我们做的是下一步管理到位率要高。

 其次职业技能有待于提高。我们发现很多的员工的职业技能不是非常的优秀，但是我们也发现有个别的员工有想法有办法。这个问题在前期的开业培训时期不是非常的明显，但是在开业实战状态，在有工作压力的时候，这个差距就越来越明显了。解决这个问题其实有很多的方法，但是目前在绥化，最好的办法就是启动绩效考核。绩效考核要解决的问题就是运用“鞭打快牛”的方法，把优秀的员工在收益上给予最多。这样自然而然的可以淘汰那些眼高手低的员工，给予技能优秀的员工更大的空间。在绥化还有一个好处，就是可以把对手优秀的员工通过收益吸引到我们的旗下。

四、下一阶段的希望和对策

1、  商品结构的调整建议

对于目前商品结构的问题我们建议从下面几个方面来着手

一是要加大新品的引进力度。新品---主要是当地的市场没有的商品。但是并不是说在临近商业区域也是新品。引进新品的意义在于：

   首先是可以增加自己超市的品项，前面已经硕果，我们的商品品项很少，以至于有缺项的可能，但是引进目前绥化的供应商的商品可能不是很现实，原因是对手对供应商的压力还在，还有就是当地的供应商的商品不见得就是当地的20商品。在和对手的对抗中，目前我们还是处于弱势，供应商毕竟是扶强不扶弱的，利益也迫使他们这样做。采购外地新品补充自己的卖场可以解决当地商品的宽度和深度问题，还可以为自己找到B类商品，最重要的是当前市场是一个开放的市场，很多商品代理商在经营，我们自己做的话省去很多的边缘经营成本，直接就是终端了，如果商品的品牌拥有者要增加力度开发市场，那么我们就赚大了，就可以做他们在绥化的代理，商品进入流通渠道，这样增加多少我们的现金流量呢。

   其次是在超市形象上，要想实现商品引导超市形成绥化当地的旗舰店形象，就要有一些别人没有的东西，在现在的中国市场，大众传媒相当发达了，可是根据我们的实践，大众传媒对知名度的提升有直接的作用，但是在对企业的美誉度的问题上，中国最传统的口口相传的传播就成了最主要的了，人们对于媒介的信任已经出现了危机了。由于我们的硬件是一流的，如果在商品引进上可以选择一些区域商圈即将出现的商品来补充区域商圈的品项对于我们提升形象，稳定商圈高客单人群将有重要的作用。

   还有就是一个方法，目前开业压力已经小了很多，主要工作转到了我们的正常商品的售卖上了，所以我们有机会做采购方式和方法的调整：

    1、建议调整收费为费率。具体的就是把我们的单项收费政策取消，把费用含在销售里做费率。目前很多的大牌终端都采用这样的方法来做其他的费用。

2、建议尽快完成棚格制作。制作棚格后我们就可以作到品项不缺，对于我们这样的三线市场的超市卖场，这个方法是最简便易行的减少缺项的方法。

3、调整采购重点，把采购重点从绥化调整到哈尔滨。直接找到哈尔滨的大代理商，把整个绥化的商品代理拿回来，这样可以节省运行资金，另外可以加快现金周转。

4、增加高单价商品和一线品牌商品的品项。给予这些单品足够的陈列，一个出形象，一个是为了提升客单价从而提升销售做准备。至于其他的品牌，想要陈列就用费用来购买我们的陈列

2、  店面管理的改进建议

店面的管理归口到对应的智能部门，尽快完成岗位说明书的编辑，把制度建设做好。

首先是一个管理运行模式的选择。我们已经既定了我们的运行是总分店模式，那么店面的智能部门的行为就是双重管理的结构。同时，为了减少店面运行的压力，增加总部智能对店面的监控，使店面的运行更加简单化。我们可以试着用在总分店模式下的智能部门直管的形式，但是不要造成营采合一的局面。这样的意义在于可以为店面的发展和正规化提供空间，还可以提高店面的服务水平，也为下一步为降低成本开设新店储备管理型干部。

     其次，人力资源部尽快把岗位落实到人头，并在春节高峰结束后精简到原则之下，就是要在春节以后的2月底把人员总数控制在180人。尽量扩大促销员的比例，在常规的零售企业，促销员管理费用是超市人力资源最大的营业外收入，我们可以少点，但是促销员的培训费用、管理费用、工衣使用费用等等，完全是可以收取的，只要标准合适，供应商应该很愿意把自己的饿商品排面上使用促销员来管理和销售的。还有就是要把制度建设做好，把档案管理从管理提高到建设，制度文化作为企业文化的重要组成部分，它的完善于否直接体现一个企业的成熟程度。

具体的就是：

 1、尽快推行绩效考核。对不同岗位的绩销考核方法要不同，避免一刀切现象，并且把收益最高的员工的红榜公布出来。

 2、完成《岗位说明书》的编辑和制定工作，这个工作应该是有先例可循的，酒店已经有了一部比较完整的了，只要参照人家的就可以完成超市的。

 3、财务制定各部门的营业外指标，大家在指标的体系内各自完成自己的年度和月度经营指标的考核

4、建立培训制度，把优秀的员工作为第二梯队给予重视，采用送出去的办法来做培训。

3、  促销模式的建立执行

落实促销活动由企划发动、采购推进、店面配合的原则，来完善促销活动的完成。

计划另附