的阶段性总结

**超市终于在元月16日如期开业了，尽管在开店期间有很多的环节现在回想起来还有待于商榷，但是毕竟按照计划开门迎宾了。作为本次开店的特聘外援，在整个开店期间，与**集团的领导和员工一起生活和工作，时间将近两个月，在此期间，感受到是**人的热诚和忠诚、塌实和诚实、细腻和细致，也使我们的心灵接受了一次洗礼；但是毫不夸张，我们也感受到了**人真的对零售有信心但方法不足、敢于实践但管理还需要加强、信任有余但控制欠缺、学习能力强但是学习的对象还需要重新矫正。

一、前期工作的总结

我们的工作基本是从11月初开始的，在一个共同朋友的撮合下，我们接触到**的老总，感受到了**高层对开店问题上的决心和信心，也感觉到了**高层对我们的认可和信任。于是在综合我们的实践和**目前的态度后，开始进入了实质性的工作。

1、  确认卖场结构并设计卖场动线

从零售业的开店流程来看，第一位的问题就是要按照实际的店型结构来设计店面。一般的经验是，开店的店面设计实际上就已经把店的形态固化了。因为在对店面结构进行设计过后，很多设备已经按照开店设计定型了，比如说冷链系统，新风系统，上下水等，都会在施工时期给予安排，即使在后期有排面的调整，也不会对这样的涉及工程等的问题有所动作了。

所以，我们在对卖场进行规划时期，征求了公司决策层的建议，按照大型标准超市卖场的规模，对整个卖场进行了规划：

首先是对当地市场的商品分类进行确认。大类商品确认完毕后对卖场的区域给予了块状划分，衔接部分的商品要求做了比较深入的了解，在这个基础上按照全部卖场15000单品的计划出台了第一份卖场规划。

其次是对卖场规划的确认。我们所规划出的卖场是按照国家的卖场标准、结合其实卖场的店型结构做出来的，期间对绥化市场的了解也是从网络和朋友处的得来。卖场的规划是否可行需要得到公司的认可。所以将我们的计划提交给了公司领导确认。

三是修正计划并配套计划。经过相关领导对计划的确认，也对计划的部分内容做了有针对的建议，形成了旺利超市的卖场规划确认稿。

最后是对卖场的规划确认稿进行配套。这个工作是个烦琐的工作，同时要求恩细致，因为在规划图确认后很多的内容需要配合卖场规划做调整比如说陈列走向、货价规格、上下水、强弱电、库区结构、使用工具等，都需要为规划图显示的卖场实际服务。同时，设备和设施需要在匹配的前提下进行设备设施来配套。

2、  卖场硬件设备的配套设计

       这项工作的重要程度是在后期运行期间才可以有所体会的，因为在前期要求配套的很多设计在图纸上和参数上是没有实际意义的，它本身就是一个实际使用计划的前期说明。

       这个工作在很大程度上是一个基础工作，基础做到多大，你就可以实现多大的销售，就可以实现多大的战略。它要求设计者本身懂的设备的运行原理和原则，还要对参数有明确的感觉。换句话说，多大的卖场做多大的库区、多大的冷链、多大的风口，除了要对设备了解外，还要对卖场的运行了解，还要结合卖场的规划来确认设备的属性。所以，这个工作是基础工作里最为吃劲的一块。

      首先我们是参照以前社区标超的设备和参数来定义旺利的设备属性的。在我们以前所设计的卖场，生、食、百的比例一般是3：4：3。生鲜做流量，食品做销售、百货做毛利的超市模式是工业精计算的结构。但是在绥化，特定的三级市场状况决定了设备以生鲜为主。所以在按照规划设计设备时，我们基本是把这个店定位在吞吐量在8000万/年的基础上，从而来设计设备参数和型号的。

      其次、设施类型的配套。这个工作在实施时间是最为顺手的饿一块。因为**作为绥化有实力的地产公司，在硬件设施的建设上有自己对商业建筑的理解，所以我们可以看到，硬件设施的配套在目前国内标超是遗留的，同时感觉到有点矫枉过正的感觉，所以这个工作我们不多总结，只是感谢那些开业前为保证开业辛苦加班工作的朋友。

最后是卖场的营运设施的配套。我们看到的是我们的运行设施配套的很齐全，包括很多目前在当地使用不多的运行设备，都已经投入使用了。并且设备的参数在5000米卖场下是可以得到配套和使用的，不过部分配套使用的设备可能在使用寿命和保养上需要在后期运行时候注意。这个问题留在后面的单项问题上提交。00

3、  卖场管理的架构和流程设计

      按照卖场规划的确认图，对超市运行要做到管理有度的运行状态，架构好管理和运行方法是只管重要的。我们说零售本身是一个很传统的行业，本身是一个劳动密集型的行业，在这个行业最难的工作是劳动者的管理，大兵团作战的特点决定管理上是要权利分散运行，管理高度集中的方式。

      首先是要确认运行的模式。我们推荐的总分店模式得到了公司决策层的认可，把店面从公司的管理上直接剥离出来，让店面的运行按照营运流程来衔接，把总部分离出来，核心的饿任务就是管理和管控，尽最大力量让所有的运行在管理和管控下。总部是对资金、人员、财产的管理，店面是对商品、商品运行、服务的控制。这样的属性分离，本质上是对各自工作的明确分工。

      其次是把人力作为资源来管理。零售大兵团作战的特点决定了劳动力资源在这个行业要大于其他的行业，专业的零售管理人员可以使公司的运行和流程的执行直接生成利润，而这样的饿行业特点也决定公司人力资源要独立运行，一个方面是要管理整个公司的人力成本和人力结构，另外一个方面也要配合前期的开店运行作好业务以外的文化的传承。我们可以看到，就象我在总结的引言中说的，我们能看到的饿是我们的文化传承基本做到了，我们可以看到我们集团公司的影子在我们的超市。

      最后，是在技巧和原则的范围内对单一的岗位等进行单独的说明，这个工作的进行在很大程度上是完成在工作和工作的间隙，我们屏弃了枯燥的说教，采用了比较容易接受的方式来对单一的项目进行连贯的演示和工作要求下的技巧传授完成了这样的工作，在实际检验中，发现在这样的方法下的培训可能比上课更能被大家接受。

4、  卖场的市场定位和商品定位

     卖场的市场定位不是市场决定的，是由卖场管理和商品结构决定的。这个观点可能区别于零售的理论教材，但是这个是我们在纪念里的实践中的总结，也是对北方的零售卖场进行分析和总结后的一个结论。

     首先，商品决定顾客群。在零售一般的是商圈决定顾客性质，说白了就是在一个高尚的商圈，决定了你的20商品的属性本身就和其他商圈不同。这个对于万米以上的卖场的确是可以这样定论，但是在5000米的超市，在商圈本身就是一个区域商圈的时候，这个理论就不灵了。在以前所做的卖场，我们有过这样体验，区域商圈和距离商圈在运行方法上有很大的饿区别，也就是说，在区域商圈，我们的一般的说是商品结构决定卖场的市场位置。

      其次，商品定位体现卖场品质。卖场品质这个说法是近年来零售的饿一个提法，说的是卖场的品质指数高，那么卖场的商品的单价高，毛利率也就高，反映到零售指标上就是卖场的客单价是高出区域商圈的竞争对手的，毛利率也是高出对手的，客流的分析会发现，来店客流是区域商圈内收入高，销售能力强，恩格尔系数在区域商圈是高与当地指数水平的消费群体。

        所以我们在介入后期商品群族的确认时候，我们的建议和集团老总的建议不谋而合，也因此在后期采购商品确认上，可能发生了很多品质有所欠缺的商品被退换的情况。

(待续)