穆健玮 商业实践

穆健玮

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  穆健玮,现任东方伟业(中国)投资控股有限公司执行总裁。 曾任铜锣湾集团副总裁,富基融通信息技术有限公司高级副总裁兼首席营销官。穆健玮先生致力于现代商贸流通业和现代商业地产的建设,在房地产项目产品策划、商业地产全程运营、商业地产资本运作、现代商业信息化建设方面既有丰富的操盘案例,又有积极的理论贡献,是国内知名的”商业+地产+资本”复合型实操专家。 穆健玮先生是中国城市商业网点建设联合会理事、学术委员会委员,中国商业地产联盟专家委员,中国购物中心产业资讯中心专家委员,中国百货商业协会专业顾问。

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民营零售企业集团化改造应注意的问题

  一、民营零售企业集团化的关键是资产控股关系和运营管理机制的调整

   
  我国民营零售企业集团大多是由单店百货企业发展而来,在建立单店业绩后,对外拓展店铺或兼并收购,形成了一定的店铺规模,但这不等于建立了企业规模和核心竞争能力。

   
  民营零售企业的集团化规模化发展的初衷,首先希望业务倍增,通过集中化竞争策略,减轻单店运营的“商业”风险,获取边际成本效益,赢得市场网点资源和低成本扩张道路。

   
  但随着经营规模和管理幅度的极大扩展,民营零售企业集团由于自身局限性,反而产生“规模不经济”、甚至“规模崩溃”问题。反思其因,主要问题是民营零售企业的两个“不适应”:

   
  一是资产控股关系不适应。一些民营企业属于家族式企业,实际上没有法律意义上的股东结构,这种企业类型在早期内部团结创业上有一定作用,但后期就容易变成封闭、保守、排斥的习惯势力。如何促使企业资本多元化、企业治理结构现代化,是摆在民营零售企业面前的紧急课题。而这些都需要实施变革,只有清晰的资产控股关系和资本治理结构,才能激发集团化规模化的资源运作能力和聚财投资能力,解决好资产负债的企业法人治理,才能正确建立集团化战略管理机制、运营管控关系和沟通机制。

   
  二是集团化规模化管理能力不适应。根据A管理模式理论,民营企业的集团化统一管理,可采用投资轨线、管理轨线的“双轨线”运行。集团的作用在于发挥集团资产“管理中心”和集团业务运营“管理中心”两大作用。而大多数民营零售企业都停留在用原来的单店去管理多店,集团总部徒有其名,集团和分店的合理职能和专业化分工都没有理清楚,仍然习惯家长制管理。

   
  二、民营零售企业集团化相关资产控股关系调整的具体办法

   
  1
、通过资产控股和契约关系管理集团子公司和关联企业,建立并规范公司的股东结构和法人治理结构,特别要引进战略投资人股东。

   
  2
、集团核心层以控股公司对全资公司和绝对控股公司实施强制性统一管理,一切核心采购资源、营销资源、信息资源、计划管理和集团财务集中放在集团控股公司。

   
  3
、所有全资分公司和绝对控股的子公司,在资产关系上是独立法人,独立承担资产保值增值任务及经营责任,成为成本利润中心。

   
  4
、经营性公司不能担纲企业集团的核心企业,脱离核心企业地位后,应成为集团下属业态板块营运公司。

   
  5
、对非主业的其他实业投资和关联企业,应进行有效资产剥离,防范关联风险。由集团与战略投资人另组资产管理公司对其进行统一管理经营,专注于实现固定资产投资项目的保值增值。但一般要围绕主业进行要素投资和资源控制,尽量专注于集团商业地产物业,减轻主业的物业租赁成本,而避免其他盲目的多元化经营。

   
  6
、通过控股公司与属下关联企业的灵活的股权或资产调整,保障优质资产向控股公司集中,并避免项目风险责任直接损害核心企业的权益,化解核心企业风险。

   
  三、民营零售企业集团的组织架构及管控机制的调整办法

   
  1
、建立法定董事会(权力董事会,区别于执行董事会)领导下的CEO或总裁负责制,集中实施集团一切资源的统一管理和运营。

   
  2
、根据国内外民营企业有效治理的经验,为保证最高管理者决策的科学性和全面型,集团战略决策层成立集团执行董事会,执行董事会类似战略决策委员会(加拿大企业管理学家Brian Lechem),但不是集团的最高权力机构,其主要职责是为最高管理者提供决策依据,并对集团治理和有效运营提供积极的意见和建议,对公司发展计划、管理目标实施有效的评估、监督和修订。执行董事会成员作为企业最高管理层应保持相对稳定。

   
  3
、集团组织架构的制订原则是,实行总部集权与专业化分工的管控机制、“总部——门店”两层架构的连锁运营体制。即总部管计划、管资产、管资源、管督导,分店管经营、管业绩、管费用。

   
  总部对门店实施“集权——分权——专业化控制”的有效核决机制。充分经营授权,责权利对等落位。依据销售额、毛利率、流通费用率、坪效、劳效等指标及必要的管理考核指标建立考核监督制度和薪酬奖罚制度,极大调动门店自主经营积极性。

   
  四、集团化的难点和要点

   
  1
、产权重组:

  1)明晰产权,使股东更具有法律意义;

  2)进一步规范“新三会”的运行,使企业战略决策处于资产安全机制下;

  3)积极推行内部员工持股(ESOP)来激励长期服役的员工;

  4)推行公司多元化股份组成,特别是有强大投行背景的战略股东,扩宽融资渠道;

   
  2
、领导体制重组

  企业在慎重研考后,可选用如下领导机制:

  1)董事会领导下的总裁负责制,并成立公司主要领导及行业资深专家参与的战略决策委员会(或执行董事会)辅助总裁实施战略决策;

  2)董事会授权的“CEO”制,建立董事会聘任的职业经理人组成管理团队,逐步实现所有权和经营权相分离,实施集团各业务板块(事业部)和支持板块(职能部)的有效运营管理。

   
  3
、企业资源重组(选择、确定并形成资源及配套)

  1)评估并整合外部资源:对企业上下游的市场资源、政策资源、社会资源、合作资源、融资渠道与方式,实施专业评估,每年制订一次专业评估方案,并分别制订资源整合协调的详细方案,使这些资源处于长期良性维护和利用状态;

  2)评估并整合内部资源:要点:人力资源及人力资本经营的有效政策、管理机制及运营流程的有效梳理、企业资源规划及技术标准(企业信息化标准化)的研发和制订。

   
  4
、企业组织架构和运营机制重组

  依据“精简、高效、专业化”的原则,实施总部管理架构重组,建立“瘦总部-胖门店”的扁平化机制。需要确定:机构名称,释义;机构在企业中的性质、地位、作用机构的职责范围,分工协作关系、管理层次和有效幅度。

  需要强调的是,集权的组织体系最终体现在专业化的控制模式上,集权与分权必须有效的达成关键平衡。

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