穆健玮 商业实践

穆健玮

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  穆健玮,现任东方伟业(中国)投资控股有限公司执行总裁。 曾任铜锣湾集团副总裁,富基融通信息技术有限公司高级副总裁兼首席营销官。穆健玮先生致力于现代商贸流通业和现代商业地产的建设,在房地产项目产品策划、商业地产全程运营、商业地产资本运作、现代商业信息化建设方面既有丰富的操盘案例,又有积极的理论贡献,是国内知名的”商业+地产+资本”复合型实操专家。 穆健玮先生是中国城市商业网点建设联合会理事、学术委员会委员,中国商业地产联盟专家委员,中国购物中心产业资讯中心专家委员,中国百货商业协会专业顾问。

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  从经济学意义上说,我国商业地产产品市场和货币市场存在比较严重的供需失衡。我国房地产金融的欠发达,难以适应复杂的房地产投资需求,尽管国家的强制性调控试图从客观上控制固定资产投资的总供给,但银行信贷一支独秀引发的金融系统性风险一直是中国房地产调控反复失灵的根源,银行及其行政许可内的金融机构却没有能力化解这种金融风险。国家如何通过制订法律及市场运行的规范,委托市场主体进行管理,则是值得深思的。   从金融创新角度看,我们国家银行金融体系是一个非常单一的债权投资市场,做了几十年,习惯了,反应在商业地产领域,我们缺乏的是一个发达的股权投资市场来平衡和分担债权投资市场的资金退出机制,严重制约了商业房
四、SHOPPING MALL运营管理的要点1、项目开发期的运营管理要点: 1) 准确的市场定位、合理的商业规划、差异化的业态及商品组合,对建筑物业开发的全面参数支持和标准接口落位; 2) 有效的招商组织,强大的运营团队,建立商业资源管理和商务活动监督机制; 3) 健全、完善的企业经营管理模式,制度规范化、表单标准化及业务流程化; 4) 充足的自有资金保证,良好的融资渠道,完善的财务监控与组织管理; 5) 这一阶段以物业落位、商铺管理、商户落位,管理商铺的出租率、坪效和入驻租户的租金、费用收取是主要目标。 6) 建立统一的物业管理公司和工程管理规范,实施总监理责任制,是
由于商业地产是以零售物业的租金收入为目的的长期房地产投资。SHOPPING MALL作为一个整体规划、统一开发的大型城市综合商业设施,就必须做到统一招商、统一物业管理和统一商业管理,追求整合性的需求以达到最高的经营效益。 在国外商业地产的开发中,基本是订单式生产。开发商、投资商只有为商业需求配套生产产品,才能找到投资回报的出路,而摩尔运营管理商从一开始就直接切入了项目产品的定位,并全程负责项目的策划和运营管理。而我国目前上马的许多项目恰好把程序做反了。值得引起大家注意。 SHOPPING MALL的运营管理不是做简单的商铺物业管理的“二房东”。如何“以商定产”、“以商养产”,做足商业的文章
  一、REITs是什么?  从国际范围看,REITs(Real Estate Investment Trusts,房地产投资信托基金),是一种以发行收益凭证的方式汇集特定多数投资者的资金,由专门投资机构进行房地产投资经营管理,并将投资综合收益按比例分配给投资者的一种投资信托基金。  通俗地说,REITs是一种大众投资者持有大型商业物业的投资行为。投资人通过购买“REITs”,就可以持有个人能力所不及的大型商业物业,这相当于大家把资金汇集起来共同当大型收租物业的业主。“REITs”委托有经验的管理机构管理和经营物业,每年将收益返回给投资者。  随着2006年我国金融市场对外全面开放,国际REI
1981年原商业部从日本进口Omron528收款机近4000台,以计划分配形式销往全国主要城市各大商场使用。从此,POS机、条形码技术、色码技术、基于POS SERVER的MIS、财务管理软件、系统集成产品广泛进入零售业应用。1997年原内贸部发布了“关于中小企业信息化的实施意见”,又一次推动了商业自动化、商业MIS系统开发和应用。   进入21世纪,以光纤通讯、局域网、广域网、Internet为载体的现代通讯技术、网络技术、数据管理技术得到极大发展,商业ERP、商业智能BI、供应链管理SCM与客户关系管理CRM等高端产品不断被推向零售企业应用,极大地扩展了企业的信息
近几年,随着消费品内需市场的持续发展,传统百货企业大多完成了国有企业改革的进程,摆脱了沉重的国有员工负担,强化了经营管理和卖场绩效管理。民营股份制百货企业崛起,以更加活跃的姿态开始连锁百货扩张。外资百货企业更带来较高的品牌商品定位。由此带来了百货业的持续繁荣。但这种繁荣现象的背后隐藏着深刻的危机。这就是,百货店千店一面,差异化极小。随着市场竞争的加剧,百货业面临剧烈的业态分化、重新定位、经营方式创新的难关。   一、近年来百货业的发展变化和趋势   1、业态的变化:传统大型综合百货商店经过近十年的发展,目前已经处于饱和和分化状态。7000平方米以下的向主题店、品牌店、精细化方向发展,1
  一、民营零售企业集团化的关键是资产控股关系和运营管理机制的调整   我国民营零售企业集团大多是由单店百货企业发展而来,在建立单店业绩后,对外拓展店铺或兼并收购,形成了一定的店铺规模,但这不等于建立了企业规模和核心竞争能力。   民营零售企业的集团化规模化发展的初衷,首先希望业务倍增,通过集中化竞争策略,减轻单店运营的“商业”风险,获取边际成本效益,赢得市场网点资源和低成本扩张道路。   但随着经营规模和管理幅度的极大扩展,民营零售企业集团由于自身局限性,反而产生“规模不经济”、甚至“规模崩溃̶
品牌是什么?品牌不仅是一个名称或标志,更重要的是一种品质,一种综合素质。和做人做事一样,小到一个人,大到一个企业,一个民族,一个国家。   中国零售业迅速发展,与外资零售企业相比,本土企业不是缺少品牌,而是缺少对品牌资产的管理。   问题是品牌建设的努力,不象价格战形成的促销那样可以即刻见效,那么在这个因追求短期利润而承受极大压力的商业社会里如何循序渐进地赢得品牌并拥有品牌资产呢?   宝洁的故事:   100多年前,宝洁是拿猪油做“象牙牌”肥皂起家的。在与宝洁公司的多年合作中,我们学习到了品牌资产管理的要领。   宝洁公司于1931年就创建了品牌管理系统。品