KA大卖场和零供关系

KA大卖场与零供关系

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1998年   同年进入零售行业,从事卖场采购、门店管理、培训管理等多岗位工作
2003年起在各类营销刊物上发表论文百余万字,在多家媒体拥有个人专栏,出版多本关于现代卖场等方面的个人专著。
擅长研究分析如何操作供应商与KA卖场的联合运作,尤其对供应商与卖场的合作关系有较系统的研究。

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黄静商品要能被顾客买走,卖掉出销量才是王道,所以,选择什么样的商品,就意味着能拥有什么样的销售机会。作为生意人,你自己喜欢什么不重要,你的顾客喜欢什么才重要,那种凭借自己的个人喜好和经验来挑选商品的习惯,在当下有必要做出调整:因为你的消费者变了,被互联网教育得挑剔而傲娇了。要想消费者掏钱,当然要打动他的心,消费者喜欢什么样的商品?就是在选择商品的时候要关注的重点:n颜值:这是一个看脸的时代,漂亮的,有意思的外包装是吸引人的必要元素,好玩、有趣、好看才能俘获顾客的心,尤其是针对年轻族群,市面卖得好..
黄静要交这个费那个费,做一档促销真的不便宜,如果促销随着档期的结束就结束了,那这个促销投入的性价比就很不划算。促销的本意虽是促进销售,但厂商通过促销所获得的价值却绝非销量提升这一种,而应该是多元化的。来看看,如何在促销中挖掘出多重价值?1、优化常规货架陈列都知道好陈列的重要性,那除了凭借品牌影响力和花钱买陈列外,还有什么办法来获得好陈列位呢?当然有,这就是通过促销。优秀的营销活动是有资本与终端谈条件的,比如更大的陈列排面和更好的陈列位。只要你的促销活动,力度足够大,形式足够新颖,涉及点足够多,对..
黄静做门店,都想做销售好,形象好的好店,有钱赚,还有面子。可是十个指头伸出来还有长短呢,就算再厉害的零售系统,各门店质量也是不同的,一样有不赚钱的门店。对于非连锁的单个“差店”,厂商可以一舍了之,但对有规模的连锁系统,就没这么简单了。对于终端来说,出于商誉、规模的考虑,不会轻易关闭门店,在操作上会将“差店”与“好店”进行捆绑,供应商要想与“好店”合作,就得与这类“差店”合作,不会给厂商挑肥拣瘦的机会。这种捆绑的结果,就是厂商不得不做“差店”。不想做,又不得不做,厂商在面对这些“差店”时,往往都是..
为了抢夺生意,品牌和品牌、门店和门店之间展开了激烈的竞争,随便到终端去走一圈,各种特价牌、特价告示、特价堆码漫天飞,已然陷入特价大战。
黄静铁打的营盘流水的兵,岗位换人是常见的,即使是一些很重要的岗位同样如此,零售系统采购的更换无外乎以下一些原因:1、操守有问题,被干掉了;2、能力不行,被干掉了;3、轮岗去其他部门了;4、辞职转行了;5、被挖墙角了。无论主动还是被动,采购的更换,对供应商来说,都只能接受一个事实:就是要面对一个新采购。从悲观的角度想,采购的变动意味着客情关系中断,很多东西得从头开始。从乐观的角度来看,新人新面貌,换人也是一个重建关系的新机会!但是,新到任的采购,不会直接给你新机会,要么你国色天香人见人爱花见花开,或者..
黄静新品难进场,因为新品太多了;新品好进场,因为终端需要!如何让终端感觉你的新品就是他需要的,这是新品获得进场机会的关键点。采购要找的是能生蛋的鸡,你要做的就是给采购算个账,算算你的鸡有多能生蛋。作为供应商,你要让采购相信你的新品是会给卖场带来好的销量和利润的,通过你的算账,打消他对新品的顾虑:算分类的销售机会通过在门店现有商品的分类销售现状中找到新品的“切入点”,就很容易说服采购。例如,某门店缺少某个品类,而该品类的确又存在一定的消费人群。从根本上讲,门店最忌“缺货”。尤其对于那些有消费需求,..
多灾多难的2020年终于要过去了,这一年无论赚多赚少,能活下来就很不容易了,我们都期待着崭新的2021能带来下一个十年的美好开始。现在也是做生意最忙碌的时候,忙着完成今年的任务,忙着准备新年旺季的销售,忙着总结也忙着规划。无论好坏,过去的都不再重来,可未来是崭新的,明年怎么玩,就全看这个规划了。n你做规划了吗?规划这个词并不新鲜,做规划这件事也并不新鲜,可是事实上,很多供应商对自己新年度的全盘工作并没有完整、细致、可行的规划出来,甚至有些公司连预算机制也不完善。互联网信息时代更迭快,各种概念、模式、风口..
黄静对供应商而言,进店的单品自然是越多越好,东边不亮西边亮,多些单品就多些销售机会嘛,可事实却是,供应商报10支新品会砍到只剩一半,这不但打乱了供应商新品上市整体布署,也给终端操作带来了难度。为什么终端要这样做呢?通常说来,终端之所以会对新品挥刀砍,其原因在终端对新产品或新品类的不信任,缺乏安全感。(当然,供应商愿意出高价买进场的,另作别论),因此,问题的关键在于如何让终端对新品建立信任度,相信新品能卖好,才会同意多进几支。这就需要供应商在申报新品前,尽可能将终端可能产生疑虑的各方面考虑清楚,充分..
黄静【看到、拿到、买到】在实体门店的销售要素中,看到是第一位的,也就是陈列位置的重要性。促销是业绩推动最重要的方式,而影响促销业绩的关键因素就是促销位置,同样的产品,同样的促销活动,在流量入口和犄角旮旯的促销位置的产出,可能是天差地别的。如果现有陈列位不好,影响销售效果,就少不了要调整到更好的促销位。但往往是钱也花了,嘴皮子也磨了,但问题仍是解决不了,采购总会想出一千条理由来回绝。如何谈判促销位的调换,争取到更好的促销位,便成了困扰业务员的一大难题。思考逻辑对于卖场采购来说,“促销位”是用来帮助..
黄静终端到底是如何挑选商品的?商品要具备什么特点才能被他们看中呢?终端选择商品的两个原则一是商品要与终端的定位相吻合:是平价原则还是精品原则?服务的大众人群还是高端群体?这本身就为商品的选择划定了基调;二是引进的商品要匹配顾客需要:而且既要能满足顾客现在的需求,又能创造和引导潜在的消费需求,随着科技和生产技术的快速发展,消费类产品的更新率也是大大加快,这就要求采购要有前瞻的能力和对流行脉动的把握,商品上架销售要领先于消费者才是合理的。终端选择商品的三个要素一般而言,商品的引进或淘汰,要考虑以下几..
黄静谁要是说自己谈判从没被故意刁难过,那他只怕是个假销售。谈判双方各自的立场不同,都想得到多一点,耍点心机用点策略斗智斗勇才是常态,所以不管你刁难还是他刁难,其实也是谈判策略的一种。用一句生意中的行话讲,“嫌货的,才是买货的”。嫌货表示他还对你有所企图,如果对你没兴趣,还有必要“挑三拣四”地跟你“扯淡”吗?所以,面对刁难,不应该愤怒失控,而是要思考如何抓住机会找到切入点促成交易。被刁难可能是各种原因造成的,如何明辨各种刁难背后的潜台词,如何化解呢?¨试探底限一团和气的谈判,其实大家都在绕弯子,都..
黄静生意本质是功利的,但人际的交往却不能表现得太功利,很多时候劲儿使得太猛了,不仅没拉近距离,反而还容易把人吓跑。多注意点细节,往往比直接的利益驱动更能打动人心,正所谓“润物细无声”。询问倾听机会商务沟通的时候,其实“收”比“放”更重要,你接收的信息要比放出去的多,你才能掌握主动权,所以要学会多问。许多人担心自己得不到重视,就一直吧啦吧啦的说,言多必失啊。其实,你在适度的表达陈述之后,不妨问“您觉得呢?”“你看呢?”“你的意见是什么呢?”,多询问是很有好处的:既显得你有礼貌,又能引导对方说更多,..
黄静前篇我讲了自己十年网购从迷恋到冷静的历程,从看热闹到深度参与,基本上赶了一波网购的发展史,对此算是深有体会。在前篇大概分析了线上的优劣势,也可以看出,线下实体零售其实也有很多可挖掘的机会。比如说:1.互联网零售技术的运用。暴热的新零售话题,其实核心就是零售新技术,以数字支付、移动扫码、智能识别、精准推送等为代表,互联网零售新技术的确有力的提升了零售的经营效率,能更好的满足顾客需求。传统实体零售已经布局全国的销售门店是宝贵的竞争资源,只是如何盘活,如何与线上对接,这是关键,这需要大力的引进和借用..
黄静案例:去年A终端多扣了公司很多DM费用。因原来的采购换去其他部门,新来的采购不愿意处理这个问题,两个人互相踢皮球,迟迟没结果,老板又逼着要结果,怎么办呢?这个问题并不鲜见,甲方大都是貔貅,只有多收没有少收,进了口袋就吐不出来的。生意场,所有的问题都能解决,区别就在于解决时间和成本的差异。多收了费用这个问题,也得看供应商愿意花多大的代价去处理了。想不伤和气息事宁人的话,就慢慢磨,藤缠树终归还是有效果的,但是大多数老板、业务人员没有这个耐力,只能吃了亏咬牙吞了;如果抱着非解决不可的态度去强硬处理也可..
黄静价格是个波动曲线,通常不会出现那种新品上市什么价格,卖到最后退市换代还是那个价格,一价到底的情况很罕见。既然价格是呈现波幅的,那就意味着会涨价也会跌价。进货价要涨,那磨破嘴蜕层皮,把人耗死也不见得能如期调价,进货价要降,卖场的行动快得像一道光,三下两下就变价了,那效率杠杠的。按说都降价了,卖场高兴还来不及呢,还会有什么麻烦呢?还真有,我们来看看降价之后会出现的有关问题和处理方法。n调价的流程控制供货价要调低,还是建议应该走正规的流程,发一张调价函,说清楚什么货品从什么时候价格从多少调整到多少..
黄静价格,无疑是最敏感,最活跃的神经刺激点,刺激市场,刺激消费者。价格也是最容易给竞争对手致命一击最直接,最重要的销售武器。但是,就好像潘多拉盒子一样,价格也是一个魔鬼,最容易使我们的销售市场出现爆炸性溃败。管理价格对厂商来说也是考验其市场判断能力、管控能力的一个重要标志。1.价格制定上的严肃性首先,厂商决策层在拟定价格时,一定要充分考虑多方因素,尽可能做到价格制定的科学、合理和竞争性。尽可能减少后期因操作上的不规范而造成的调整价格。实操的人都知道,调价无比麻烦,那次不是掉层皮?如果厂商屡次调整..
黄静案例:某品牌在某卖场正常合作两年,但北区门店一直没有覆盖到,现准备拓展北京市场,因北京是公司的战略市场,从综合成本和价格标杆等因素的长远考虑,计划把一支主力单品的零售价从568元提升到598元,因此按前台25%的毛利率测算,供价按598*0.75=448.5元来提报,结果被某卖场采购退回,因为目前全国其他市场的报价都是426元。那么,当公司价格策略与卖场要求有冲突时,该如何处理呢?卖场内部情况进货成本是卖场最为重要的控制指标之一,事关毛利与终端零售价格形象,对此的控制是非常严格的,尤其是对于国际连锁卖场,成本价格是原..
售点的开发最后到要落到合同的谈判。
黄静谈判大到策略制定,小到一句话一个动作,都对结果产生影响,大策略跟个人关系不大,因为那是公司行为,小细节则是个人决定的。注意谈判的小细节,养成好习惯不仅利他更是利己,会让自己少走弯路少吃亏。谈判前,要做个:谈判提纲对于大多数业务人员来说,他们往往认为自己对谈判内容很熟悉,认为自己脑子很清晰,根本不必准备什么谈判提纲。其实,大量的谈判事实证明:多半参加谈判的谈判人员其实并不像他们自己认为的那样“脑子清醒”。或者说,他们在谈判时的表现,并不那么尽如人意。能把问题想清楚,写清楚,并不意味着就能够把问..
黄静供应商与卖场的合作,主要是通过业务员与采购的业务往来体现的。如何与采购沟通,不在于用什么具体的方式方法,只要重点把握住了,沟通就能够顺畅有效。供应商与采购的沟通,要重视以下六个要素:l建立良好的客情关系人情社会人情第一,有人好办事,人都处不好,事情怎么能办好?你说我与卖场打交道虽然说是为了生意,犯不着搞关系做朋友,但是,大家谁不是为了生意呢?为什么要把生意机会给你?为什么要采纳你的方案?为什么要解决你的问题?为什么你抱怨别人的条件比你好?这其中都是由产品品牌价格决定的吗?没见过宝洁、金龙鱼被..