刘威 品牌战略管理

knewway

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刘威(knewway),品牌战略管理的倡导者,资深战略规划、运营管理与品牌营销顾问,拥有八年的复合性职业实战经验。毕业于武汉大学管理学院,早期曾在跨国合资公司及大型民营企业从事策略规划和营销管理工作,历任职能经理、副总经理、集团营运副总裁、执行总裁等职务,现为整合策略咨询机构首席咨询总监,并担任多家咨询机构与实力企业的品牌战略顾问。13611805267 Email:knewway@sohu.com

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  一部分原因是组织管理看起来比经营战略要实在多了,另外的原因是组织架构决定了企业资源的配置方向、反映战略的企图,因而在“正统”的程序管理者威严肃穆的眼中,组织设计、流程优化、绩效管理这些“可控性强”的组织工具简直就是成功庆典蛋糕上温馨摇曳的烛光,于是乎当代无数的MBA型企业把组织调整当作建立所谓“核心能力”当仁不让的途径,一些传统的管理咨询公司也借此大摇大摆地大吹大擂。   然而在实践中这些“有分量”的组织规划却象野蛮民族的祈雨仪式一样,一点也不会影响随后的天气,更有甚者会让天气变得更坏,麦肯锡在实达上的失败案例非常能说明这一点。   这种结果似乎离预期越来越远的原因在哪里?   原因
  每年总会有人做“大手笔”的行销攻势然而业绩却象“小弟弟”一样千呼万唤不出来,每年也总会有人从手指缝里抠点“毛毛雨”做推广但效果就象“山洪爆发”一样挡都挡不住。   我注意,我诧异,我迷茫,我思索,我若有所悟。   这说明了什么?这说明了原来奉为“金科玉律”的大众行销(肯定有人叫屈说老早就“皈依”目标市场行销了,但且莫慌待我来问你,哪次行销企划你的目标市场是低于一亿人的?哪次你的区域市场不比欧洲的一个国家还要大?)已经江河日下、昨日黄花了,明天的规则将是大众直接行销。   什么是大众直接行销?最简单的理解就是利用并非“一无是处”的大众行销替产品扩大声势作为“开路先锋”,然后利用“小打小
“沧海横流显本色,狂沙吹落始到金”,可能这场“全球金融风暴”的最大好处就在于敲响了传统经营模式和方法的丧钟,随着一家家“基业长青”和“金字招牌”的幻灭和黯淡,人们开始反思和怀疑传统经营范式面向未来的有效性,开始逐步发现其很难适应越来越不确定的环境、越来越复杂的组织、越来越苛刻的利益关系者、越来越难以满足的顾客,必需发动一场“经营革命”来破旧立新力挽狂澜,笔者提出的“深绿经营”正是响应新形势的解决之道,旨在帮助企业面向未来驾驭未来获得可持续的成功。 何谓“深绿经营”?概括而言
接着第三期探讨过的“品牌体验和品牌传播”,本期的话题是“单一品牌和单一识别”,长期以来同一品牌理所当然地被认为就应该是同一识别,而绝不可能出现相同品牌不同识别的情况,因为一旦出现识别差异就会丧失策略一致性,导致客户认知的混淆以及管理动作的冲突,从而造成品牌败局。然而这种无需置疑的“常识”真的正确吗? 大谬不然!我们知道,同一个人在不同的场合不可能表现雷同(除非是刻板单调苍白之人),这种差别甚至可能表现得判若两人,所以有“因时制宜因地制宜因时制宜”之说。品牌同样也需要“到哪座
接着第二期探讨过的“品牌识别、品牌形象和品牌定位”,本期的话题是“品牌传播和品牌体验”,对品牌传播和品牌体验进行深入剖析是很有必要的,这两个概念在专业领域内经常被张冠李戴而混为一谈,在很多人的脑海里,品牌体验就等于品牌传播或者至少体验的核心就是传播,两者之间不过是“新瓶装旧酒换汤不换药”的关系。 造成这种误见的原因主要来自两个方面,一个方面是基于历史,须知品牌体验是传统品牌战略里面所没有的概念,在九十年代这个功能实际上是以整合营销传播(IMC)的面目出现的,直到1999年G
在品牌战略领域里,品牌的区域扩张是个需要审慎面对的议题,品牌的跨线延伸也是个难度重重的议题,当同时进行区域扩展和品类延伸时,问题就会变得更加错综复杂难以应对。 我们可以通过一个实际发生的案例来看看在品牌扩张延伸中的种种战略难题,A品牌是一个内衣品类的区域领导品牌,5年前曾经谋求打造全国品牌,广泛布局招兵买马,但由于种种原因失败退回基地市场,经过这几年的苦练内功,尤其是外销成功带来技术的提升和新品类的引入,A品牌决心再次从区域品牌走向全国品牌,并从单一的内衣延伸到文胸、家居服
从外部品牌到内部品牌 传统的品牌管理实质上是外部导向的品牌管理,由于狭隘地将品牌的视野局限于顾客而非利益关系者特别是内部成员,所以传统品牌管理模式认为组织内部与品牌战略无关,误以为任何组织都有可能执行完美的品牌战略,并不了解传统落伍的、未经精心设计的组织会对品牌发展不合时宜。但事实上组织内部因素对能否在外部创造强势品牌是有极大影响的(可以说没有内部品牌绝无外部品牌),因为品牌战略只能在那些组织安排鼓励其发展的公司里顺利实施(外部品牌是以内部品牌为前提和条件的),外部品牌活动
从单体品牌到品牌组合 传统的品牌管理事实上只是单体品牌的管理,其视野局限于单一品牌以及单一产品市场,仅仅着眼于在特定的产品市场上为特定的品牌创建、强化和管理资产价值,几乎无法处理涉及到对多个产品市场以及多个品牌进行管理的复杂问题,然而在复杂的环境和架构中如何平衡和优化品牌资产,却正是品牌战略的关键所在也是无从回避的必经之路。因为就像人总会长大成家一样,单个品牌发展到一定阶段势必会形成品牌家族(通过品牌网络、品牌杠杆以及品牌并购等建设活动),传统品牌管理模式无法响应组合战
从品牌延伸到品牌杠杆 传统的品牌管理当然也同意品牌是最有价值的资产,品牌的利用程度越高则创造的价值也就越大,品牌在更广的范围内发挥作用不仅能够推动业务也能推动自身的发展;相反未经充分利用的品牌就是没有使用的资产,被闲置的品牌资产会因为不能运用于更好更新更大规模的环境而逐渐贬值,所以提高品牌资产的流动性对品牌战略极其重要。 传统品牌管理模式认为解决之道在于品牌延伸,没错,品牌延伸的确能够实现利用品牌资产去推动新业务的成长同时通过新业务的成长以及更广泛的业务基础来反哺品牌
从品牌目标到品牌远景 传统的品牌管理通常会将品牌建设活动的目标指向“领导者”,然而所谓的“领导者”起码包括十多种不同的涵义,从“实力”、“权威”到“突破极限”、“远大抱负”等等不一而足,如此之笼统、空泛和容易产生歧义显然是无法执行的,这种不能切实产生指导作用的目标又要来何用?更有甚者居然将市场份额作为品牌创建目标,认为对市场份额的追逐能够有效地指引企业去积累和提升品牌价值,然而顺理成章的背后却埋藏着极大的谬误:首先市场份额仅仅反映结果而不反映过程,市场份额不能反映品牌对
从品牌传播到品牌体验 由于传统品牌管理模式视“品牌管理”为“形象管理”,所以倾向于从传播的角度为品牌战略提供解决方案,无论是奥美的“品牌管家”,还是智威汤逊的“品牌全营销”、精信的“品牌个性/未来”、麦肯的“品牌印记”、达彼思的“品牌轮盘”、达美高的“领导品牌”、电通的“品牌蜂窝”和李奥贝纳的“品牌信任”这些所谓的“品牌管理模型”究其本质都不过只是“品牌传播模型”而已。 唐舒尔茨有句名言“营销即传播”,其实他的言外之意品牌也是传播,受此影响,传统的品牌管理人往往只是传
从品牌形象到品牌资产 1955年大卫奥格威提出了“品牌形象说”——“品牌是一种错综复杂的象征,它是品牌属性、名称、包装、价格、历史、声誉、广告等的总和,同时也因消费者对其使用者的印象以及自身的体验而被界定”,此说一出遂在“品牌管理”和“形象管理”之间划上了等号,而后又有贝尔的“产品形象—提供者形象­—使用者形象”模型和奥美360°品牌管家的“收集资料—品牌检验—品牌探测—品牌写真—运用写真—品牌检核”操作,将传统品牌管理模式推到了无以复加的地步。 然而品牌形象
尽管以奥美“品牌管家”和宝洁“品牌经理”为代表的传统品牌管理模式风行世界了数十年,不仅牢固地占据了主流的品牌管理意识形态,也在某种程度上使得品牌管理产生了实践成效,有不少创建领导品牌和品牌起死回生的案例可资证实。但受顾客的细分化、市场的复杂化、竞争的白热化、创新的扩散化、经营的全球化、组织的分权化以及营销的困难化等因素的影响,尤其是面临多重利益相关者期望、复合品牌架构搭建、跨业务或组织边界的品牌运作、内部品牌能力建设等一系列崭新的挑战,传统的品牌管理方法明显无法适应而日益无能
开发和执行原产地品牌战略 原产地品牌尽管源自于历史传统,但若以为历史传统就可以坐享其成那就会大错特错,就像很多“中华老字号”今天早已风光不再奄奄一息一样,如果不能积极主动地创建、管理和保护原产地品牌的资产价值,尘封的历史将是必然的归宿。 原产地品牌战略的开发和执行主要涉及四个方面的工作:首先是明确原产地品牌远景,以此作为原产地品牌战略的最高纲领,来统率一切对内对外的品牌价值计划并协调利益相关者的期望;其次是设计原产地品牌识别,通过鲜明独特、内涵丰富的品牌识别来驱动全方
地段地段还是地段 由于原产地品牌代表着某种特色的历史传统、资源禀赋以及声望,而这些特色通常是无法复制同时能够持续保持的,所以原产地品牌不仅能够向其对象承诺提供功能性、情感性或自我表达性利益来创造价值,而且也能够为与之相连的商业品牌提供可信度来创造价值。原产地品牌的资产价值可以分为向目标对象提供的价值和向商业品牌提供的价值这两个层面,当然从逻辑上讲正是因为创造了目标对象价值才提高了商业品牌的价值,然而现在有很多人并不明白这个道理,以为只要把某个地名予以商标注册,就能收获点
在品牌化的浪潮席卷经济生活各个方面之际,我们注意到有一阵波澜格外瑰丽壮观,那就是正在蓬勃兴起的原产地品牌,原产地品牌实质上是地理区域的品牌化,最早始于法国的“波尔多”(葡萄酒)地理标志,而后由于巨大的品牌价值运作潜力而风行全球,各国政府都视其为创建国家品牌和城市品牌的重要组成部分。新世纪以来,原产地品牌在中国也野火燎原方兴未艾,部分原因在于原产地品牌是绝对的自主品牌,目前已注册而受保护的原产地品牌已经有500多个,原产地品牌的运营和管理体系也从无到有逐渐步入正轨,国家并计
接着上期所探讨的“母子品牌和主副品牌”,本期的话题是“品牌识别、品牌形象和品牌定位”,这三个概念对品牌战略有着举足轻重的影响,但在实际操作中却常因认识上的混淆不清而导致作业的莫衷一是。我们知道品牌识别是品牌战略的核心,被用来推动几乎所有的品牌建设和管理活动,无论是外部品牌活动还是内部品牌活动,也无论是单体品牌管理还是品牌组合管理。但自上世纪五十年代奥格威首创“品牌形象论”,而后经过奥美等国际4A传播集团几代人的精心锤炼和不懈布道,品牌管理等于形象管理或者至少其核心就是形象
和顾客共鸣并与对手区隔的识别管理 识别管理是公司品牌战略的第二个构面,所谓的“公司品牌识别”就是组织希望能创造和保持与公司品牌有关联的事物和理念,是为了在顾客心目造就美好的品牌形象而赋予公司品牌的特质和承诺。简单的说公司品牌识别就是定义公司品牌(从联想的角度对公司品牌的内涵进行完整定义),通过物理性和心理性的各种维度来对品牌进行描述和写真,形象的说公司品牌识别就是公司品牌的“身份证”。 公司品牌识别作为公司品牌战略中最为关键的内容之一被用来推动几乎所有的品牌建设活动,无论
激动人心凝聚人气的远景管理 远景管理是公司品牌战略的第一个构面,所谓的“公司品牌远景”就是对公司的品牌战略体制进行“立宪”,对公司品牌的现存价值、未来前景和信念准则予以明确界定,公司品牌远景将明确告诉包括顾客、股东和员工在内的所有利益关系者“三个代表”:品牌今天代表什么?明天代表什么?什么代表从今天到明天的努力? 公司品牌远景是公司品牌战略的最高纲领,不仅被用来统率一切对内对外的品牌价值管理计划,而且也用于协调一致各种利益关系群体的期望,从而能够增进公司品牌在动态变化的环
建设强大公司品牌的七个步骤 在企业审时度势决定采取以公司品牌为焦点的战略模式之后,如何规划和实施公司品牌战略就成了亟待解决的议题,很多企业都知道在公司品牌中潜藏着巨大而丰富的价值,但遗憾的是不知道采取何种途径以及运用什么方法才能将之妥善地开发出来,真可谓是“无材可去补苍天,枉入红尘若许年”!于是乎以点代面以偏概全的思维和做法就泛滥开来甚至于一发不可收拾,有些企业把公司品牌混于战略定位来做,有些企业则把公司品牌视作公司识别,还有些企业把公司品牌等同于公司宣传,更有些企业把“品