——节选自《零售企业税务总监》第19章

大型企业的税务管理人员，无论作为一个独立的部门，还是作为一个部门中的小组，均存在一个团队凝聚力和执行力的问题。这就是税务领导者的团队管理问题，或者说怎样处理好上下级的关系使团队作业能力达到最强，而不是各怀心事、离心离德。

我们现在讨论的是一个组织的垂直管理学问题。虽然这个问题并没有公认的完美答案，但我们任何一个组织的领导者却必须每天面对。假如不能做到万众一心，也要努力做到避免离心离德、集体出走。

人们总结失败的组织分裂案例时，总是异口同声“缘由是缺乏信任”。但缺乏信任只是结果，只有找到导致这个结果的终极原因和过程才有希望找到出路。

一、经常检讨“协调老板与员工利益同向的机制”是否有效

无数的管理学专家研究组织的垂直管理问题（即上下级关系、老板与雇员关系），都盯在信任、沟通、公正等方面，但可惜这些都不是根本所在。最根本和始终需要关注和检讨的问题是：双方的利益有没有协调同向？其他的一切均在此基石上衍生。用管理学家的话说：“只有目标相同，信任与沟通才能产生。”

老板与员工的利益本来是不一致的。老板的利益或说目标在于他作为股东的利益最大化；经理的目标在于他作为代理人利益的最大化；文员的目标在于他个人的利益最大化。当有一种合作的机制能使各方的利益同向，都能兼顾时（时髦词语叫“双赢”），合作才有希望继续。否则组织必趋于分裂。由此产生的问题是：建立和维持一个什么样的机制才能使团队的成员利益同向？究竟有没有可能存在一个结合点？

当然存在！那就是：“利益分享、按贡献付酬”的市场分配机制。

现实中的问题是：几乎所有的老板和经理都口口声声“本公司从来都有按贡献付酬的优秀分配机制”，包括遭遇员工离弃的老板也断然否认自己没有按业绩付酬。所以最关键的问题是有没有各方一致公认的、切实地实现了“按贡献付酬”，如何避免见解上的分歧。在各方都有诚意的情况下，这就需要信任和沟通。

二、税务经理如何取得下属的信任？

（1）公正

没有任何因素比“公正性”更决定能否获得他人的信任。公正某种程度上甚至比薪水高低还要重要。这种公正不是在某一件事上的体现，而是持久的预期。因而，衍生出“领导者个人的诚信、正直品格”决定性因素。

税务经理人必须经常检讨：下属是否相信“你是一个诚信正直、公正无私的人”？

品格通过行动体现。下属最关心的公正问题，是作为上级经理对员工的评价是否只取决业绩大小而不过多考虑其他无关因素（裙带关系、个人好恶、在本公司的工龄长短），对业绩大小的评价是否客观而不带偏见。

因此，税务经理人必须注意：在日常业务工作中，及时记录和公开地提出每一项成绩和失误的评价，并听取各人意见以使这种评价成为民主的评议结果而不是一个人的独断。则充满主观判断的《年度考评表》就不会被下属认为“是个人的偏见和好恶”，而是建立在清楚、公认的一件件业绩上。

只有下属确认上司公正，才不会掩盖错误和不足，才能有上下通畅的信息沟通。

谈到评价，有人提出“当面表扬，私下批评”的原则。这似是而非。正确的原则是：在税务部门内部，无论成绩与失误，均应当公开评价，才能客观，而不被认为“对某人护短”；但对税务部门以外，则应努力归功于下属、归过于自己，使下属认可“有一个勇于承担责任的上司”而心悦诚服。

（2）按业绩调整薪酬和职位

一切公正都必须在报酬上最终落实和体现。

在观念上统一公司老板的认识为“建立和执行只按业绩支付报酬和提拔工作岗位的机制”实在太容易，但落实到执行中却也同样容易产生巨大的分歧。实际执行中，几乎大多数老板都会自觉或不自觉地受到一些不相关因素的影响。裙带关系（包括家族关系、同学关系、旧同事关系等等），过多地考虑过去的贡献（论资排辈）、资历文凭（名校或非名校）、甚至出身（“海龟”与“土鳖”），都可能使报酬结果与实际业绩贡献产生严重偏离。当超过一定限度的时候，就会使下属认定“老板用人唯亲”，信任遭到毁灭。

（3）支持：卓越的专业技能指导下属进步

工作技能的提高对员工而言是一项非货币报酬（未来的货币报酬）。提高下属的工作技能从而提高其工作质量和业绩，也正是上司和老板所需要的。作为经理人，应当具备充足的专业才能优势，能够对下属予以指导和培训；作为上司，还应当负责提供下属工作所必要资源（包括经费支持、行政权力支持）。

倘若领导者既没有强势的专业能力背景（是“外行”），又不能全力提供资源支持（处处掣肘，不予授权），这个组织就必定没有凝聚力，注定会瓦解。因此，税务总监/经理必须是税务专家，否则无法令下属信服，无力统御一个专业团队。

三、如何才能有效地沟通？

没有信任，就不可能有沟通。但信任的建立和强化，又反过来依赖于有效的沟通。

哪些应当主动与下属沟通？

所有下属关心的问题，除了确实需要向下保密的信息，你都不要截留，而应主动向下级沟通。

（1）工作评价：在日常的业务开展中，自己对下属工作的评价应及时当面反馈，并听取下属的看法和期望；不可以把意见埋于心中，更不可以背后或经第三人转达你的评价。当下属不能直接听到你的评价时，他就可以认为你已经对他缺乏信任了。

（2）薪酬与职业规划：对员工的薪酬和个人职业发展的计划，要定期（半年）主动与下属沟通，不要等到下属向你提出要求之时。如果员工认为你忽视了他的利益而被迫主动提出的时候，信任已现危机。年度业绩考评之后的面对面坦诚沟通十分重要。明白地告诉你对下属的评价和期望，并听取下属的自我评价和对上级的期望，是维持信任的重要途径。

同样，当下属很少主动与你汇报他的想法时，说明信任已经大大下降，很可能他已经在另谋出路了。

四、授权

对于有足够专业能力的下属，应当授权其决定具体业务的处理方法。即使是重要的事情向你汇报，也不要轻易提出不同的处理建议，除非你拥有比他更多的具体信息。特别是税务争议的处理，牵涉方方面面，各个方面都有不同的想法，不可能统一。哪一种处理方式是最合乎公司利益的，如果主办人员具备足够的税务实践经验，应当充分尊重他的意见。谨慎提出不同建议，切忌不了解情况地瞎指挥。

税务工作还有不同于其他工作的特点——常常不能完全消除风险和不确定性。许多方案取决于执行中与税务机关互动的结果。因此，无休止地盘问“你有没有把握？有几成把握？如果不成功呢？”是不恰当的。应当鼓励充分尝试，允许失败。

五、聘用专业能力称职的下属

税务工作需要了解庞大复杂的税法条款，还需要熟悉会计核算。聘用办税人员必须考察这些方面的素质，提拔税务主管和经理也主要考察专业技能水平。没有足够的专业技能就不可能有执行力。

六、聘用比你还要强的人

如果你期望你的团队能够超越你的个人知识局限而取得更加惊人的成功，就要大胆聘用比你还要出色的人。沃尔玛70岁的CEO李斯阁谈到“分享沃尔玛领导人的经验”时说：“第一个就是如果你想在你的业务当中成功的话，就应该雇佣比你优秀的人，而且对他们的成就做出奖励。”深得君王之道。

智者无忧，仁者不烦，无私者行天下。

七、用使命激励队伍