RETAIL IS DETAIL

江南鸥影

公告

问题的背后也许就是答案。

统计

今日访问:22

总访问量:472498

O2O热乎乎的时候,我就说,最热情、最包装它的都不是实体企业。多见于落败的咨询企业或行业耆宿、软件或硬件提供商、几个愤青、再就是部分“为了维护心理优势”的零售同行。
规模和成本相关性更大,标准的高度和规模的广度成反比。简单说就是,自己成为自己阻力和前进的障碍。合适的规模和适度的标准,需要理性、感性的共同作用,当然需要不断的坚持和调整。首先和和规模一起到来的是费用和成本,“人少好吃饭、人多好干活”,而要达到费用的可控,基础的规模是必不可少的(前辈建议数约为165家)。
开放烟草专卖制度,主要控制“戒烟”和“未成年人禁烟”这两块,而非把烟证发放和供烟配给作为烟草公司的除产品外的灰色地带。办完工商执照后才可以申办烟草证,烟草证办完接着又要变更工商执照项目,简便了管理方,麻烦了业者。盐已放开,盼继续进步。二、工商小店办证存在环节和逻辑的矛盾,例如:须完成商品陈列才能报请现场核查办理食品流通许可证,但多久能完成?合法的营业时间从何时开始计算?投递单据之日?投递单据到现场有工商查核,到查核无误给证,这期间哪段时间属于合法?不同人,不同规矩。而一旦认定违规,界定..
2013年以来,零售行业最热的词条之一就是“便利店”,欢乐买(悦客便利)作为变革中求发展的企业之一,我们在2012年11月起步迄今已完成120家门店(2013年度80家,2014年度45家,不含调整撤店10家)的发展进度。作为三线城市的便利店,有人叫好,有人唱衰,观点不一。学习和变革是零售行业发展的动力之一,为此,将二年来的体验和感悟与同行分享。一、相关数据与分析:1、店铺类型:2、租金、面积、营业额:3、门店形态:4、主要机会点:1)租金铺面资源租金整体上涨趋势明显,同铺面报价环比增长约为7%,租约年限1-4年,3年租约占90%。2)..
本人就是12年前的C4储干,很辛苦很感激入门第一课。1、你朋友的的课长,处长可能和你们一样是大学,也可能是你很看中的本科,所以请明白董事长也不是院士,学历和职务根本不相干。2、既然已经认为大学浪费了四年的宝贵青春,在干储干会被人薪水翻几番的超越,说明你朋友对零售业缺乏了解,离开是明智的。3、没有人有义务教会你什么,尤其是“管理秘籍”类的东西,你朋友的态度决定了看不上的那些“课长”教他的态度。4、零售业的科技含量和流程学习十分重要,高中生、本科生学起来是公平的,硕士毕业也得从零开始。
在苏北4线+的城市做便利店,模式本身就是风险。没有做便利店的管理人,甚至基层员工都没有;社会招聘和培养的人,成本和代价极大。没有支持便利店共同发展的供应商,在配送、供应结构、报价规则等领域的分歧较大。第三,没有依附于便利店业态的足够的客人,素质、习惯和人居环境等都有待培养。
到1月16日,第十家门店开业了,这是值得庆祝的进度,但也到了该初步反思和总结的时候。最近思想比较混乱和纠结,一时间可以说没有了思路,之前的大方向还在,可以分解为具体的小步骤时,我明显变得迟钝和犹豫了。每天都到快一点才能睡着,心里的压力干扰到体力和精力,力不从心。 面对着忙碌的部门,我担心一线会有脱节,一条是拓展开店部分,流程与安全、设定的进度;其二是既开店的运营标准,由于管理层关注力的不够,会出现问题。终于,在19日下班后我约了营运负责人老毕,决心夜访门店。北方夜冷,骑着小轮脚踏车,我们从7点巡店到凌晨3点,感觉有些收获。初步尝试了夜间督导案的可执行性和需完善的部分,同时对门店的商
18日-25日,总公司组织去台湾考察零售业,我离开8天,重点关注了台湾的便利店。现将个人看法和意见献丑,有言在先啊,仁者乐山智者乐水,人与人观点各异,如有贻笑大方之处望不吝赐教,谢先!关于便利店:1、信服。在台北、台中、宜兰、花莲等地的实际感受是,便利店真的可以成为一种很具规模和影响力的业态。2、钦佩。不清楚7-11等是创造还是预期并迎合了这种便利业态的消费需求,现在的繁荣看起来很惊人,而当初的坚持和付出也令人敬服。3、成熟。店里店外,你都不会认为它们是小超市或者是便利化的小超市,不论你怎么看,它都是便利店。4、灯光。在台中试着隔着马路拍了几张7-11门头的照片,等我在电脑上打开时,瞬时感觉到
1、对整体计划安排采用的“大店”做法,过程失控而混乱,同时便利店的开店复杂度不在大店之下,因为小而轻敌的想法会吃亏。2、厕所的安置,因为心疼空间浪费,没做规划,后期的便民效果和员工使用都不方便。3、电力容量,永远很重要,前期准备不足,跑手续过晚。4、模糊规划会有恶果。规划的货架的位置,数量等与现场实际尺寸偏差,许多边角和柱子后来成为难以克服的困难,所以显得难看。5、员工培训。除了收银pos外,订货、收货和各种设备的使用、清洁培训不足,设备故障率高。6、想当然订购了很多用不了的资产设备。比如说、报架、伞架等。7、logo店招。因为安排不当,后期赶工做的,实际的尺寸、色彩,亮灯效果、防风、防雨、防
到开店前2天,接到总部电话,了解筹备进程和开业安排,我依然坚持20日不管有多少条件限制,必须开店。个人认为作为从0开始的第一家店,总会这样那样的问题,总会有不满意和欠考虑之处,与其坐等完美,不如按设定的标准先执行。有步骤的展开,预计结合不同立地特点和环境,开到第5-10家左右,我们应该能够积累一定的经验,不然“言必称全家”的做法,必将失败。 19日上午组装货架,冷柜也完成安装,同时开始收货。好在单品少,金额有限,整个过程没有太大的意外。只是部分厂商超订单量送货,还有“三全”等低温厂商磨磨唧唧,费了一些口舌。按照设定的框架式棚割图(未精确到单品,但精确到小类)陈列,到晚6点基本完工
于是2项工作同时开展,一边是办公区的施工,一边是立地的开发和签约谈判。之前并不很看好的4号立地,进度最快。因为之前是做饭馆的,里面的锅碗瓢盆,油墙垢地,踢一脚桌子能跑出一堆蟑螂,我一直皱着眉头看人清完。选定了施工方案和图纸,几个竞争对手也再次看过,就进驻施工了。派出调查HY的人回话了,因为经济纠纷(去年10月他们注册1000万,宣称开店1000家,实际开出十几家)一夜之间全部闭门了。 到了7号,招聘工作告一段落,花费3000元,收到简历200份,肯上公司来的也就50多人。到了培训日12号,跑的只剩23人了(还没通知办健康证和担保),人事经理一脸沮丧的问我该怎么办,安慰几句之后
作为空降兵加入现公司,我已经做了近3年的职业经理人。在总部商品部负责人位置上可谓辛苦与压力并存,眼看团队与流程就要成熟,包租婆的好日子即将来临的时候,传出了我调任新事业部门的小道消息。忐忑的等到中秋前,董事长单独约谈,我很委婉的表达了如果因为表现不够给力或数据不好,可以直接知会我离开。(毕竟作为职业经理人空降,边际效益递减,边际成本递增是情理之中的,人贵自知之明嘛)。最终的结果是,老板很坚信我能把新的事业做好,而且以我的需求为主配备团队。 花了15天讨论组织架构,四易其稿终于定型,原团队也很给力,我出局后生意稳中有升。最费时费事的是办理各种证件,商标等,包括寻租办公室,解决支援
2011年合同即将要到期了,大家束手无策的互相打听,希望了解到如何签订新的供销合同,希望知道哪些可以收哪些不能收,重要的的我们要测算2012能否保证收支平衡。 我所服务的企业约4.2%的后台收入(含招商租金),加上前台15.4%,各项费用支出18%左右(人力6%,租金5% ,水电煤5%,其余2-3%),我们如何推高了CPI,真是百思不得其解!2011年我们销售大米(含袋装及散装)合计2300多吨,销售利润为-35000元,也请领导们想想,要把这些米卖出去我们需要多少员工,多少成本投入,多少的CPI贡献。为什么要拿薯片来认定我们拿去50%的渠道利润呢?何况在CPI构成因素里,薯片占