曾几何时，我们的钱包，竟然悄悄的多出了些卡片。除了一到两张银行卡，还有交通卡、某超市购物卡、某饭店打折卡、某旅行网会员卡、某健身房年卡、某电影院对折卡、某美容院VIP卡…… 如果搜集齐全，怕可以开个博物馆了。

除了银行卡、交通卡要随身携带外，究竟哪些卡值得我们放在钱包里？这是这个年代带给我们每个人的难题。相对于发卡的单位来说，如何让卡片保留在顾客的钱包里？也是一个崭新的课题。笔者以为，这将是一场商家和“上帝”之间斗智斗勇的精彩大戏，征服与被征服，尽在小小卡片中。

在斯芙兰SEPHORA（全球著名化妆品销售连锁店，属LV集团）的柜台上，顾客可以看到一份详细的会员登记调查表。表上有两项问题引起我的强烈注意，一个是顾客的年龄层次，有多种年龄层次可供选择。值得注意的是，年龄层次的划分并非是均匀的，年轻阶段划分的较细致，而随着年龄增大划分得越来越粗。另一个是顾客的收入层次，同样，有多种划分得并不均匀的层次可供选择。

这两个问题透露着重要的信息，那就是斯芙兰关注客户的年龄层次和收入层次。年轻、高收入的顾客成为他们的重点目标，会进行重点营销。

反观国内的一些连锁企业，在发行会员卡的时候，没有对客户进行详细的调查便随意派发。从短期内看，似乎增长了销售。然长期观之，随着会员的增加，管理费用上升、促销费用上升，但缺乏针对目标客户的有效营销，反而导致收入跟不上费用的增长，得不偿失。

再看看斯芙兰针对会员提供的服务：

l         您可累积点数来兑换靓美的礼物，自由选择钟爱的高档品牌的护肤，彩妆产品。

l         您会收到Sephora 为您带来特别的生日祝福和生日礼物。

l         您可免费参加定期美肤美容课程。

l         您可定期收到会员电子月刊，优先获知新品上市及独家产品及促销讯息。

l         您可在第一时间收到试用新品并获得各种促销信息。

l         会员专门热线服务。

l         会员独有特别优惠购物会。

l         门店优先免费化妆服务。

l         美容吧会员价美容服务。

l         奢丽聚会派对。

可以看到，其会员卡并不仅仅是积分兑换和打折，更多提供的增值型服务（如美容课程）和人性化服务（生日礼物）。相信，斯芙兰的这些承诺将会兑现的非常之好。想象一下，如果斯芙兰在免费的美容课程里有意无意的推广一下最近的新品、再在免费化妆服务里让顾客体会一下新品的效果，这种叠加效应将增加多少销售额，维系住多少客户的忠诚度。这一切应归功于他们有一个高明的营销模式，在该模式指导下，业务开展进退有序，非常有章法！

通过斯芙兰的案例，我们可以发现，其会员卡的营销作用非常明显：营销效果体现在两方面，一是发现目标客户、维系目标客户。二是利用会员的忠诚消费创造利润，而非简单的降价促销创造利润。

再看一下联华超市的会员卡。以下是该公司会员卡的宣传口号：

分析该口号，可发现实质性的内容有三条：一是通用性、二是可打折、三是可抽奖。其中，通用性自不必说，做为连锁企业，会员卡如不通用和废纸无异；可打折，最初级阶段的会员卡应用；可抽奖，变相的打折，还是打折。回观联华这种僵硬的营销手法，直不住有汗流浃背之感。

也许有读者会认为，联华只是做大卖场和超市的，和斯芙兰不具有可比性，何况商品的毛利率两者有云泥之别。那么我们看一下台湾7-11的会员卡功能吧。在网站上可以查到，办理了7-11会员，可以享受到：

l         会员惊喜抽奖

l         生日祝福并免费送积分点

l         免费订阅7-11生活便利报

l         欢乐积点可兑换商品

l         免费下载网络小游戏、屏幕保护程序等。

很容易发现，台湾7-11的会员卡思路和斯芙兰有着惊人的一致。有会员生日祝福、免费报刊等服务。其目的可以看作增进客户的忠诚度和促销并举。然而局限于7-11的低端连锁性质，其能提供的会员服务应当说已经达到了相当的高度。相对于联华来说，显然高明了一筹。

通过以上的案例分析，可以发现一个有意思的结论：连锁企业，其会员服务的多样性和质量必然与商品档次成正比。顺着该“定律”假设一下，如果想超越斯芙兰，开设一家更为高级的连锁化妆品店，又该如何收集会员信息？提供哪些会员服务？这个问题就留待专业人士解答吧。但是无论如何，针对会员的营销模式一定要清晰、可操作。

再仔细观察其会员服务，又可以发现一个现象；针对会员的“服务性营销方法”随着商品档次的上升呈现出多样化的趋势。在一般的便利店里，营销仅限于“促销”阶段。如直接折扣，买赠等四到五种，全部集中在实物性促销。而在高档百货店里，笔者至少观察到二十种不同的营销方式。其中有些传统实物性促销，可以用数学模型归纳，无非为买A送B、买A+B送C、买满N元送M元、买满N元送C并送抵价券等。然而另一些服务性营销方式却不容易利用IT系统统计效果，如免费化妆服务、妆型咨询服务、会员聚会派对、会员热线服务等等。

设计并准确的考核“服务性营销”效果，是对于管理和IT系统的一个挑战。首先设计目的要明确，在以上三个例子中，可以知道，服务性营销之目的是提高会员忠诚度和创造利润。这两者必须兼顾，避免发生抓住眼球，丢了利润的事情。其次考核的方法要明确，虽然服务成本的考核是一个仁者见仁，智者见智的事情，但对于服务比重逐渐占据大头的高端零售而言，不容小视。

考核的关键在于服务性营销的成本和收入的具体量化。ABC成本法（Activity-Based Costing），即作业成本法，也许提供了一种思路。

该方法以作业(activity)为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入作业，然后选择成本动因，将所有作业成本分配给成本计算对象(产品或服务)的一种成本计算方法。ABC成本法的指导思想是："成本对象消耗作业，作业消耗资源"。ABC成本法把直接成本和间接成本(包括期间费用)作为产品(服务)消耗作业的成本同等地对待，拓宽了成本的计算范围，使计算出来的产品(服务)成本更准确真实。

通俗的说，就是把服务人员的工资、场地费用、耗材等费用全部做为成本“分摊”到会员头上。去比较从会员头上赚到的钱，看看孰多孰少。

假设AB两个会员，A每月来咨询一次，耗用美容顾问1小时时间。而B每月来咨询10次，耗用美容顾问10小时时间。那么，在传统观念下，在B会员身上，似乎发生了较多的费用，从而得出结论，在B会员身上发生了亏损。但事实上，如果B会员不来，美容顾问的工资仍然要发生，让B承担绝大部分成本，显然不合理。那么A和B应该如何分配成顾问的工资成本？进一步，又应如何分摊咨询室的房租费用？

依笔者观点，这些成本属固定成本，和“产量”无关，则应在AB顾客身上平均分摊。而A和B身上发生的材料损耗和“产量”有关，则应按照实际分摊。当然，管理者可以依据不同情况设置不同的分摊原则和比例。但必须抛弃传统的零售业成本测算方法来应对服务性产品的考核。

总结一下，随着社会崛起的“富人群”，高端连锁企业也必将兴起。而其中“服务性营销”的比重越来越大。准确考核其价值正成为零售业的一个新课题。首先从管理模式上需要有整套的计算方法，其次可以考虑在信息系统上做出对应功能。反向思考也可提醒那些正准备上会员卡的连锁企业，你们的发卡目的是什么？考核方式准备好了吗？