北京最大的零售企业物美商业集团（8277.HK）停牌10个月后，2007年9月20日以每股8港元在H股创业板复牌。

　　几乎同一时刻，花旗发表研究报告，维持给予物美商业“沽售”评级。该行指出，物美停牌10个月后复牌，公司的扩张步伐不会如以往般进取。而瑞士银行也发布了看淡物美的报告，它指出，在联交所的股票停牌的不利条件下，业绩仍有所增长，仅是近年来不断地扩张、并购、收购的惯性所致，而将来恐难维持这种增长。

　　两家国际著名银行都把物美的成功模式归纳为收购扩张制胜。但对其本身创造利润的能力保留意见。

　　一周以后，物美便发布公告，称打算发行规模为10亿元人民币的债券，用于拓展公司门店、偿还借款、补充营运资金三个目的。

　　笔者认为，这则公告恰恰从侧面反映了上述两家机构报告的客观性。一直以来，物美对扩张所需要的资金大概可以用极度渴望来形容。上市短短4年，包括IPO和2次配股，已经募集资金3次约12.55亿港元。其中绝大部分用于收购其他零售公司。就在停牌前夕，物美一度计划向花旗定向配售1亿股合6.69亿港元用于收购江苏时代超市。此事后来被迫终止。而此次复牌上市仅一周，又迫不及待地推出债券募集计划，其迫切心情可见一斑。

　　多业态如何协调？

　　在历年的中国连锁百强评比中，物美排名稳步上升，目前已经排名第7。物美通过托管方式获得国有商业网点的经营权，在最初的几年发展神速。如北京物美京西便利店、北京物美博兰特便利店等，皆以“很小的注册资金”，用“托管方式或者合作”的方式取得物业经营权。在中国零售业刚起步的黄金年代，只要具有超前理念，粗放的现代经营模式也比国有老式商店模式强大许多。

　　在那个跑马圈地的年代，包括天津家世界、国美等一批中国民族零售业纷纷茁壮成长。

　　物美显然看清楚了大势，抓住机会登陆香港股市，利用募集资金频频出手，无论是百货、便利店、药店，一律收购，风头强劲一时。

　　然而，正所谓成也萧何，败也萧何，极度扩张的代价不仅是人才和管理上的滞后，更凸显物美发展战略的风险。

　　风险之一，多业态零售集团的管理难题。

　　众所周知，零售界的多业态管理本是个世界级的难题。由于每种零售业态具有不同的客户层，从而导致他们的订货模式、销售模式、物流模式、财务模式都有极大的不同。如果硬性捆绑在一起，只会削弱业态个性。

　　从国外的实践来看，充分发挥本业态个性才是克敌制胜的法宝。比如，日本最大便利店7-11在招聘员工的时候，拒绝那些有大卖场从业经历的人员。其理由就是经营便利店和大卖场的思路不同，他们宁可选择没有任何经验的应聘者也不希望让员工带着大卖场的思维来管理7-11。

　　同样的原因，沃尔玛至今也不过发展了大卖场和会员店两种业态；家乐福有大卖场、冠军超市和迪亚折扣店三种业态，麦德龙更是只专心做好会员店一种业态。

　　而中国多业态的典型代表百联集团，至今无法解决多业态的协调问题。先采取事业部的框架体系在业务上指导各零售实体，后又将事业部法人化，但是由于整合难度大，至今仍无法将成立一统联华和华联两块牌子的法人公司。而物美在不经意间，旗下的业态竟然包括了大卖场、普通超市、便利店、百货店、药店、电器店、老字号的食品店，等等,给后期管理带来难度。

　　“五个统一”何时实现？

　　物美面临的第二大风险，是自身经营模式的矛盾。

　　“不管是区域发展，还是全国扩张，都要遵循连锁零售业‘五个统一’的行业规律，即统一采购、统一物流、统一财务结算、统一管理和统一品牌，如果并购对象具有一定规模，在当地市场能实现‘五个统一’，物美就会考虑将其收购。”这是物美总裁吴坚忠在接受记者采访时说的一番话。

　　然而，在2006年2月，物美3.7亿元收购美廉美超市时，却开出了“美廉美品牌长期保留，管理团队全部保留”的条件。而美廉美股东的说法是：“物美并购了那么多企业，没听说任何一家出现乱子，说明物美必然有着包容和博大的企业文化。相对于外资连锁巨头控股后动辄换管理层、换品牌、换员工的做法，物美的条件极为宽松和大度。”

　　此种收购，既起不到品牌统一之后的增值效应，也起不到削减管理费用的协同效应，虽然可能在物流方面稍微减少一点费用，但是从销售角度来说，由于两者本来就是对手，收购后的美廉美网点仍然会和物美自身的便利店发生内耗竞争效应。

　　至今，“五个统一”依然还停留在物美的规划蓝图上。

关于物美应对措施的思考

　　在外资零售业疯狂进入的时代，物美人也意识到，凭着自己的“散兵游勇”，显然无法胜任和外资“正规部队”竞争的任务。笔者注意到物美至少采取了三方面的重要措施来应对危机。

　　物美与SAP合作，打算在各业态间统一采用SAP-RETALIX系统来管理采购、品类、营运、物流、财务。虽然没有公布具体数值，但一般说来这套系统费用当在5000万元左右，而且实施周期较长，相关衍生费用更是难以统计。

　　物美耗资亿元，与日本株式会社冈村制作所合作建设中国最为庞大的物流中心，占地200亩。该物流中心将替代目前三个分散的配送体系。很显然，该物流中心的服务对象将覆盖物美旗下的绝大部分业态。

　　物美仍旧祭起收购的尚方宝剑。在试图做强的同时保持扩张速度，意图在投资者心目中仍然留下高速扩张的印象。

　　从常规思路看，企业突围的途径一般有三条，一是做大，二是做强，三是两者兼顾。第一条路基本被大多数国内零售企业放弃。而做强，把自己地盘经营得风吹不透雨泼不进，是很多企业的现实选择。百联曾雄心勃勃地试图成为全国性的商业企业，不过在现实面前，还是非常聪明地选择做地区性的零售强者。第三条路，却是风险和收益皆极大化、成王败寇的不归路。以笔者观察，物美却恰恰选择了这条道路。

　　物美投资于IT和物流中心，可以看作是它做强的信号，而发行债券可以看作是它做大的决心。那么，做强的关键在于物美是否真的找到了多业态协同管理的办法，即物美所谓的“五个统一”。只有在管理上找到协同的办法，才可以将这些方法变成清晰的企业流程，进而在IT系统和物流系统内体现。历来无数的实践证明，如果找不到行之有效的管理模式，那么IT投资和物流投资很可能打水漂。

　　事实上，翻阅物美的公开文献，笔者没有找到任何描述解决多业态的方法，有的只是物美如何在局部和微观市场上采取数据分析的方法增加销售的记录。但是细细想来，他们是否忽略了零售业最本质的一面，就是尊重每种业态的天然形式并加以发挥巩固。他们是否还忽略了零售业扩张的自然速度而拔苗助长。反观国外零售大鳄，张弛有道，看似波澜不兴，却很稳健，而百年老店正是如此慢慢培育而成。

（本文由本作者发表于2007年10月24日 第一财经日报 商业周刊版）