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IT助力零售业差异化----顾客篇

写下这个题目的时候,自己也觉得有些诧异。俗话说来的都是客,在顾客上搞什么差异呢?非要赶出去一些顾客才算和其他竞争者产生了差异化吗?再细细一想,其实是我内心中国传统思想的直觉和通过逻辑思考得出的结论发生了矛盾。

 

从中国传统来说,接物待人,要不卑不亢一视同仁,零售企业岂能对客户挑挑拣拣。然而现实是残酷的,不仅贫富差距悬殊,人们的嗜好、习惯也各有不同。每个个体的存在都是那么的独一无二,导致了每个人的需求也是独一无二,只要经济条件许可,人们一定会诉求他们的需求。这种原动力创造出了各种产品,各种零售业态。

 

所以从逻辑上说,差异化其实应该是正常现象,而无差异化反而是不正常的。零售企业都是逐利机构,如果平等对待每位顾客,势必造成营运的非效率化,最后不但没讨好大众,反而还得罪了核心顾客。所以,做老好人、和稀泥是行不通的。所以,零售企业实现差异化是天命所归,而实现差异化的关键是顾客差异化和商品差异化。

 

另一个有意思的逻辑是:商品差异化会导致顾客层的变动,而顾客差异化也会导致商品种类的变动。那么请问零售企业究竟是为了实现顾客差异化的目标而采取商品差异化的手段?还是为了实现商品差异化的目标而采取顾客差异化的手段?简单而言,顾客差异化和商品差异化,哪个是手段?哪个是目标?

 

单纯的讨论这个逻辑,就象讨论先有鸡还是先有蛋一样毫无结果。跳出逻辑外,零售业究竟是为了谁而服务?是为商品服务还是为顾客服务?答案:在这个以人为本的和谐社会,非常清楚,为人民服务!所以顾客差异化是根本目标,而为了实现这个目标,则必须在商品和服务手段上实现差异化。

 

在明确了以上两个逻辑后,继续深入讨论。在《IT助力零售业差异化----商品篇》里笔者曾提到,IT的确有助于发现顾客层的变化情况,从而做出开发合适商品的决策。然而IT能不能告诉零售企业的老总,我们到底想要什么要的顾客层?持IT工具论的读者也许会说,IT只是工具,你能指望手里的锤子告诉你钉子在哪里吗?乍一看的确没错,但是如果我们造出一把智能锤子,能辨别钉子位置,那又该怎么解释。唯一的解释,如果拥有一套设计高明的IT系统,的确可以部分的告诉你,我的客户在哪!

 

可惜这样的IT系统并不常见,在日本通产省对所有上市公司的调查中发现,大约只有10%的公司充分享受到IT系统给经营上带来的乐趣。其他有约20%感觉IT系统总体上利大于弊,而其余70%IT系统只有痛苦的感觉。在IT投资浩大的日本企业界,成功案例如此之少,在中国可想而知其比例更少。

 

那么,究竟怎么才能享受到IT系统带来的经营乐趣呢?或者让IT系统告诉我,客户在哪?该怎么抓住他们?

 

秘诀在于,在设计IT系统的时候,不要仅仅把它设计成一个管理钱财和物资的“管家”,更要把它设计成一个拥有各种数据的“智者”,任何问题都可以向他请教。此外,还要把它设计成能处理各种个性化流程的“秘书”,让你的工作倍感轻松。带着这三个目的去设计,你将能得到一个完美的个性化的“核心技术”。即便这套软件的源代码被竞争对手得到,它也完全无法理解其中奥秘。上海某便利店为省下开发的费用,去购买了一套台湾某便利店的系统。本以为装上就能使用,结果悲哀的发现根本不能理解里面的内容。

 

言归正传,假设现在开始设计IT系统,该如何让IT系统告诉我顾客层在哪里?著名的PDCA循环方法(计划执行检查修正)可以帮助解答这一问题。

 

在计划阶段(PLAN),需要凭借管理者的经验详细规划好各店的顾客层次以及顾客动向、会员发展动向、客户消费集中度等指标,这一点在国内零售企业几乎总是被忽略。表格如下设计:

客层预测

2007

2008

2009

2010

青年男

25%

30%

35%

40%

青年女

25%

30%

35%

40%

中年男

25%

20%

15%

10%

中年女

25%

20%

15%

10%

合计

100%

100%

100%

100%

日均来店人数

10000

11000

12000

13000

 

集中度预测

2007

2008

2009

2010

大客户

5%

10%

15%

20%

优质顾客

15%

20%

25%

30%

一般顾客

35%

30%

25%

20%

浮动顾客

45%

40%

35%

30%

合计

100%

100%

100%

100%

日均来店人数

10000

11000

12000

13000

 

会员预测

2007

2008

2009

2010

一般会员

5%

10%

15%

20%

VIP

1%

3%

5%

7%

日均来店人数

10000

11000

12000

13000

 

在执行阶段(DO),由营运部和商品部制定出详细的营销措施,要求是尽量使顾客层次向目标靠拢。国内企业往往只重视来店总人数,却忽略“人气”的构成。这部分营销措施的制定工作笔者就有请营销高手费心完成。

 

在一个阶段的观察后,可以运用IT系统内得到的数据进行效果检查(CHECK)。如果有些门店达到了目标,而有些门店没有达到,则可以根据两店具体情况分析差异原因。如果所有的门店都没有达到,则需要检讨计划制定时候是否有遗漏因素。

 

举例来说,按设想,某次促销应当吸引35岁左右夫妻购买,结果来的大部分是40岁左右夫妻,虽然销售额完成预定目标,但这次促销仍将被视为失败。必须从促销商品结构、广告宣传等方面找出原因。(ACTION

 

如果所有的门店的客层比例都完全不符合设想,则需要从公司战略高度去反思战略是否出了问题,或者是否市场大环境发生了不可预测的变化。从而重新制订经营战略。(ACTION

 

讲个真实案例,日本7-11是如何利用通过IT得到的信息来进行新商品开发的。在日本,便利店的客户以男性为主,而女性因以家庭主妇较多,去便利店购物反而较少。当7-11在北京开店的时候,发现中国职业女性较多,且这些女性每天因为走很多路导致丝袜损坏而需要在便利店购买。于是7-11的商品部便开发出脚尖和脚跟处加厚的丝袜,该商品一经推出大获成功。此举既加强了吸引女性顾客的战略,又提高了营业额,可谓一箭双雕,堪称经典。

 

总结一下。迈克尔波特教授曾提出,战略是放弃。对于零售业来说,是放弃一部分非关键客户,放弃一部分非关键市场,找到最合适自己的客户群。在这种理念的指导下,才能设计出个性化的系统,专门为目标客户服务。这也是笔者在《零售业的战略就是扩张?》里为什么强烈反对仅仅以扩张为目标的经营模式的原因。眉毛胡子一把抓的经营方式,必然会导致经营者失去特定目标追逐感,最终茫然四顾,长叹道“我的顾客在哪里?”

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