在英国学习几年，自然免不了去超市购物。其中，又以两大巨头TESCO和SAINSBURY去的为多。遗憾的是，那时候我没有从事零售行业，所以也没有去关注他们。然回想那一段岁月，对这两家超市记忆犹新。以一个消费者的角度去看待他们之间的竞争，也许比行内人士更为清晰些吧。

这两家超市的颜色风格截然不同，一蓝一粉红（TESCO为蓝，SAINSBURY为粉红），从内到外始终用一种颜色刺激着消费者的眼睛，让你始终不忘我是在这家店内消费。更令人奇异的是，在和它们打了几次交道之后，同学们对它们两者的印象惊人的一致----要买吃的，去SAINSBURY，要买用的，去TESCO。每当饥肠漉漉时，脑子里便闪现着SAINSBURY的影子，又在盘算那里的低价自有品牌鸡腿卖多少钱一盒。而每当手纸用罄，第一反映就是要去TESCO买点便宜的自有品牌手纸回家。

更令人惊奇的是，据说这两家的客层居然也有所不同，去TESCO的穷人更多一些，而去SAINSBURY的中产阶级更多一些。回想起来，的确在TESCO排队的时候，身边感觉穷人多一些，而SAINSBURY的人感觉更富有一些。此事后向某英国人求证，的确如此。在英国，一般的中产阶级，固执的认为SAINSBURY就是他们购物的第一选择，因为该店历史更悠久些，其名字听上去富有历史感。而最近几年中产阶级的减少，居然造成了SAINSBURY营业额的大幅下降。

如今想来，这两家的差异化经营可谓做的成功之极。不仅商品的重点不同，而且用装修的颜色去强调这种差异。在客层方面，SAINSBURY牢牢利用它的悠久历史，去抓住那些传统保守的客户，而TESCO则去吸引那些传统意识不强甚至有些叛逆的广大穷人兄弟。

结合这几年的业内经历，更是逐步印证了这一点，即差异化在商品开发和客户选择两个方面比较容易成功。而其他方面实现差异化的费用效果比则可能不理想。

卖场的商品，可以分为两种，即外部引进商品和自有品牌商品。外部引进商品的品种范围受制于厂家能生产的范围。由于各个零售商的谈判能力都差不多，而生产商的销售政策也对各个KA卖场一视同仁，这两种内在驱动力冥冥中总是逼迫商品结构的趋同。可以说，在这个范围内做差异化，无异是与经济规律对抗，几乎是费力不讨好的事情。最多的选择，就是调整一下各商品大类的货架比例。而从消费者角度观察，除非货架比例的差异达到悬殊的地步，才能明确感受到商家的差异化。可惜，货架差异过大，很容易造成销售失衡，没有一个零售商有“勇气”打破传统的经过实践检验的货架最佳比例。好比两辆汽车，其差异化可以在内饰、外观上做文章，但主要车架结构仍然离不开传统套路。

剩下的惟有商家自己开发的自有品牌了。日本的零售业翘楚，7-11，就是以大力开发自有品牌商品为经营三大战略之一，这也是它与其他竞争者拉开差距的秘密武器。自80年代初7-11着手自有商品开发以来，至2000年，其自有商品占总商品的比例已经达到惊人的52%。其高层坦言，该比例已经是极限比例。在一个零售商的货架上，竟然超过一半的商品是自有商品，在我国目前情况看来，绝对的不可思议。但是，7-11的实践告诉我们，差异化的最大武器就是开发商品！

国内的零售业者经常去日本考察，他们会拍上千张照片回国研究，为什么日本的零售业这么成功，普遍的观念是日本人注重细节。在此，我要大喝一声，“错！”依笔者看来，日本零售企业绝对有着高超的企业战略构思和系统方法，再配合上注重细节，才能满足世界上最挑剔客户的需求。而国内企业单纯注重营业细节，缺少系统的方法论，始终不得精髓，画虎不成反类犬。接下来笔者就讨论一下系统的方法论究竟是如何进行商品开发的。

依一般的观点，零售业IT系统，主要是管住商品的进销存、毛利（ERP），最多再添加一些销售分析（BI）和资金库存协调功能（SCM）就算不错了。商品开发似乎和IT系统没什么关系，只要采购看到哪种商品畅销，就可以找相关厂家搞贴牌生产。如果这么想，那就可惜了系统内大量的数据，其隐藏的秘密将永无天日。通过灵活应用IT系统，让IT系统和采购的经验有机结合，完全可以让这些数据告诉您，究竟我们需要开发什么样的商品。

第一个秘密隐藏在“价格带商品动态销售表”内。估计很多IT系统没有提供该报表的功能。一般零售企业都有大类商品销售报表，或者单个商品的动态销售表。以奶粉为例，首先需要列出不同价格带，不同包装的商品矩阵。（见下）

矩阵的分类方式可以有很多种，主要看从哪个角度看待商品。

通过这张表，可以看到有些商品在某段区间内品种很少。品种少的原因可能是销售不好，但更可能是一种潜在的商机。生产商的模仿战略很容易导致产品趋同，从而忽略一些可能畅销的系列。

在这张表的基础上，继续查询各产品的销售趋势。如下图。

这就构成了“价格带商品动态销售表”。很显然，在这张表上能看出太多的商机。凡是品种少，销量多呈上升趋势的就是商机所在。接着，需要进入依靠采购人员经验的阶段，由人实地考察这些商品畅销的原因。如果确系客户需求大，而市场供应少，则应不遗余力开发。很遗憾，中国的消费者已经被太多的“促销”教育的唯低价是图。所以商家的自有商品都集中在低价、低质量的日用品上，希望能尽快走出误区。否则又将陷入“同质化”经营的困境。

此外，由于开发自有品牌商品，不需要花费资金做商品广告。因此，从理论上，假如普通商品的毛利率为20%左右，那么，自有品牌商品的毛利率可以达到40%以上。只要补贴其中10%的毛利率来提高自有商品的质量，将毛利率控制在30%左右，完全可以创造出质量高于普通商品，而毛利率也高于普通商品的自有商品来。所以，自有商品的性价比具有绝对压倒的优势。

毕竟坚定的具有忠诚度的消费群，绝对不是冲着低价而来，而是冲着产品的性能价格比而来。这也是为什么笔者喜欢购买英国两大超市的自有商品的原因，价格便宜，其质量并不逊于普通商品。而在国内，超市的自有商品基本不碰，价格是低，但是质量实在不敢恭维。

第二个秘密隐藏在“客户层商品动态销售表”内。（见下）

这张表格反映出三个问题，一个是商品在各客层那里的销售比例。第二个是这种比例的变化。第三个是这个商品的在各客层的销售趋势。

一般说来，商品在客层中的比例相对稳定。如果发生异动，必然有特殊原因。留心的采购可以追索原因。此外，商品虽然销售总量不增长，但是在主力客层（比如年轻女性）那里有增长趋势，则可以认为该商品在将来持续看好。这类商品非常值得尝试自己开发。举个例子，日本7-11在销售关东煮的初期，并不存在特殊的销售对象。然而发现女性消费该商品增长的趋势，遂大力开发该商品，并冠以“女性健康食品”的促销口号，一天可以卖出上千串。（笔者以前爱吃龟苓膏，当时几乎没有人喜欢吃。可是后来被冠以女性养颜食品的名义后，害得笔者再也不敢冒天下大不讳去吃了，但是女性朋友爱吃这个的大增，哎！！）

可见，如果企业拥有了优秀的IT系统，能帮助商品开发人员采集分析这些信息，我们的商品开发再也不是盲目进行。我想，如果有机会，商品开发人员看到我这篇拙作，能多提供点想法，让我们把IT系统设计的再完美一些。

在下一篇里，将重点讨论IT系统如何帮助零售企业实现顾客差异化。