无论是便利店还是大卖场，“单品管理”作为一种管理理念，正逐步被业内接受推广。然而，作为“单品管理”的核心问题，即合理计算出各个单品的毛利，在实践中往往令零售企业头痛万分。在笔者曾经咨询过的一家国有大型零售企业的案例中，企业负责人坦言到，究竟哪种商品赚了钱，哪种赔了钱，心里没谱。

最简单的一种算法，就是把商品的售价减去进价，得到毛利。但在现实操作中，商品采购自供应商到销售给最终用户，其毛利会在三个阶段发生改变（采购阶段、物流阶段、销售阶段）。要精确计算毛利，必须把每个阶段的变化研究清楚。

第一阶段就是采购。一份采购合同，并不仅针对一种商品，而是一组商品。不仅定义了每个商品的进货价格，还定义了这些商品在达到一定进货量之后的梯级折扣优惠。经销商的目的很美好，鼓励零售商多多销售他们的产品。然而这样一来，却导致零售商的毛利计算产生了一些麻烦。好在零售商们一般会设计一张梯级毛利计算表。在这张表中，首先判断该商品的销售量达到了哪个优惠段，从而套用该折扣计算毛利。只要应用IT系统，梯级毛利计算表的大量运算工作可由电脑在一瞬间完成。

可是麻烦却没有结束，合同上的价格条款，还包含了著名的进场费、店庆费、SKU费、堆头费、信息费、年终回馈金等等。按照单品管理的理念，这些费用是否也要被归集到单品层次呢？

这些费用通常有两种处理方式。一种是将和单品无关的费用，如供应商进场费、店庆费等计为总部收入。并不将这些利润“摊”到单品身上。而和单品有关的费用，如SKU费、堆头费、信息费等“摊”到单品身上。另一种处理方式，是将任何和单品无关或有关的费用全部“摊”到单品身上。

第一种处理方式简单易掌握，然而其并不能反映出真实的单品毛利水平，无法和国际零售企业的毛利水平对比得出差距。长久以往，企业容易丧失单品的畅滞销感觉，而被所谓进场费、店庆费绑架，盲目引进并不是真正畅销的商品。所以，这种处理方式并不能称为完全的“单品管理”。另外一种负效应，是容易误考核采购的业绩。曾有个采购被领导批评，说他引进的商品毛利率太低。他大喊冤枉，说你们不仅仅要看到商品毛利率，还要看到进场费店庆费等等收入，我为企业贡献的这方面利润是高于其他采购的。最后对于采购的考核只得不了了之。

第二种处理方式，是比较彻底的单品管理模式。企业的所有利润都归集到单品的毛利率上。然而这种方式的计算处理比较复杂。对于进场费而言，该笔费用一次性收取，只要供应商不撤出就一直有效。然而每个单品的分摊比例，在多少时间内分摊完毕？都需要事先规定原则。

先讨论分摊周期的问题。进场费可以近似的把它看作供应商进场磨合所缴纳的学费。应在磨合期内，即供应商的商品品种基本达到稳定状态的时刻摊销完毕。而对于店庆费等，由于此类费用每年均为收取，则可以考虑在一年之内分摊。

至于每个单品的分摊比例问题，有几种方法。一是平均分摊。每种SKU承担一样的毛利。二是根据各商品进销差的毛利率分摊，即毛利高的商品多分，毛利低的商品少分。三是毛利高的商品少分，毛利低的商品多分。

这三种方法各有优劣。第二种方法，典型的按劳分配法。商品间的毛利率和分摊前保持一致，不容易掩盖商品自身畅滞销本质。第三种方法，杀富济贫法。不容易造成负毛利商品，从税负角度来说，所承担的整体税负最轻，但最容易掩盖商品自身素质问题。而第一种方法，则在两者间取平衡，属于大锅饭的分配方式，殊不可取。笔者建议，对内，采用第二种方法，有利于发现问题，也有利于采购的考评。对外，则用第三种方法，降低财务费用。一个优秀的零售软件，应该满足以上几种毛利分配方式，从而降低企业统计的工作强度。

以上讨论的毛利归集的问题，只是对中国目前零售业的利润来源多样化（不仅包括商品毛利，还包括进场费、店庆费等）现实的权宜之计。如果要实现真正意义上的单品管理，笔者强烈建议取消进场费、店庆费等非正常利润来源，完全依靠商品自身毛利获利。这是培养零售企业商品销售能力的不二途径。

下二篇将从物流角度和销售角度继续讨论单品的毛利归集。