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『海外视窗』日本百货经营转型的成功经验借鉴 你真的不想看看吗?

日本百货业自2005年开始尝试经营转型,以2013年大阪阿倍野近铁百货全面改造开业为标志,到2014年已形成东京新宿、大阪梅田两个代表性商业区,百货业已基本完成转型。国内百货萧条的当下,有哪些经验值得我们借鉴?


国内百货萧条,到底是业态出了问题,还是百货业本身出了问题。日本百货成功转型的经验,说明了一个问题:如果某种零售业态不自身采取重启的态度,就会被新一轮商业模式所取代。


自2005年开始提出整体转型任务,日本百货业一直在尝试探索经营转型,包括自营、整合兼并、跨业经营、海外拓展等等。以2013年大阪阿倍野近铁百货全面改造开业为标志,到2014年已经形成东京新宿、大阪梅田两个代表性商业区,其中,大阪梅田商业区总经营面积达到50多万平方米,经营成长力显著,引领整个百货业业绩稳定在6.2—6.3万亿日元,并有回升势头,功能价值已经超过新宿商业区。百货业主体已经基本完成蜕变转型。


大阪百货印象


(一)总体规模


2013年,大阪市区人口887万人,30平方公里范围1000万人,外国游客总数1100万人,在大阪登陆逗留大约600万人。去百货店已经成为固定旅游项目,其中去百货地下食品馆的比例占接近60%。


2012—2013年度,大阪百货销售合计6100亿日元。新大阪车站城附近的梅田地区已经成为日本最大的百货业态集聚地。


到2014年,日本最大面积的综合百货店是位于大阪阿倍野的近铁本店,总体营业面积达到10万平方米。


2012年梅田地区四个百货店基本情况



(二)阪急梅田本店改造


改造前B1—F9,建筑面积11.6万m2,营业面积约61000m2,改造后从B2—F13,建筑面积14万m2,营业面积约8万m2。改造投入600亿日元,预计到2015年回收。2012年10月29日,二期全面开业。开业当日,客流量20万人,销售18亿日元。年度客流量设计目标为5000万人。2012年11月21日,一期改造后开业,即一、二期全面开业。到2013年底,改造后每个月同比都增长40%~60%。在经营能力上号称日本百货双雄:东新宿伊势丹?西梅田阪急。



生活剧场(暮らしの劇場)定位:


一是实现剧场型百货店。20%卖场面积没用在商品销售(约1.6万平米,相当于放弃250—300亿日元的销售额),将商品零售店转成生活情报交换站,让顾客吃惊、发现、学习、感动、憧憬。


二是向顾客提供新的生活方式情报。店长内山启治说,这个店的运营目标不是满足顾客需求,而是刺激顾客欲望。回归让顾客感动、感激的百货店20世纪鼎盛时期的目标。


最大亮点是9—12层挑空庆典广场(祝祭広場),面积为2000平米,16米高,错层部分分为北街区、中央街区、南街区三个区域,举办各种设计师作品和主题展示。2013年8月24日、25日,举办著名饭店婚宴食品品尝会(試食会),2014年10月中旬,举办英国周文化展览,如此大规模文化主题展,让顾客陶醉。


经营布局上,1—6层为女士用品,重点增加16至20岁左右青春时尚用品,在3、5层,有一些小面积店铺。4层定位是25岁前后白领,设计师个性化品牌从10个增加到20个。增加”媒体咖啡”推广项目,内容是品牌主题展示,各楼层共有24个展示点,年度举办上千场活动。改变过去卖场定位比较老化的印象。7、8层为男性用品。2—5层汇集知名国际品牌合计150个,合计面积超过1万平米,是世界最大。


11层是儿童服装、杂品以及职业体验区。大部分活动吸引对象为3—12岁。设有4间哺乳室,7个整理台,5个儿童小饭桌。配置有婴幼儿养育讲座闪亮妈妈沙龙(輝きママサロン),还有1—6岁孩子寄存所,最多2小时,1小时2000日元,会员是1小时600日元。


建立独立的食品销售渠道。2003年9月成立阪急泉南公司,租赁大阪南部农田,培植有机蔬菜,2004年4月向本店以及各分店销售。地下一、二层食品馆和生鲜超市,既有当地风味儿,也引进很多外国风味食品,其中,巴黎知名巧克力品牌(LaMaisonduChocolat)只在纽约、伦敦、香港、东京开设分店。点心卖场100米通道两边布置50个品牌专柜,规模巨大。地下二层的鲜鱼卖场是日本最大的百货地下生鲜卖场。


B1—F11都有咖啡、红茶等休闲饮食,合计14个店,800个席位,13层为餐饮街,直通外边大型露天平台。全场有300个休息座位。23处厕所,每个都配备婴儿打理台,女性厕位增加1.4倍,共计174个,女士化妆间和厕所位置分开。有16个公共试衣间可以跨品牌使用。全店有1100个广播点。为员工提供专用通道,休息区,占用面积规模比例在日本百货店数第一。


转型蜕变亮点


①箱型仓储式传统百货卖场向全面开放卖场转变;

②男女服装为主的卖场规划向杂品为主的多元化卖场转变;

③均衡局限的一般卖场向惊讶极致的生活剧场转变;

④富贵成熟年龄层向青春年龄为主体的全面客层转变。


(三)JR三越伊势丹的应变


2011年5月新大阪车站城店开业。股本结构:三越伊势丹控股占40%,JR西日本公司占60%。经营面积为5万平米,第一年(2012年)计划540亿元,实际完成310亿元,第二年(到2013年3月),计划销售550亿元,实际销售303亿元,经常利润比计划少22%。在与阪急竞争中,完全失去新宿店的经营傲气。2014年1月21日,JR三越伊势丹宣布,减少60%联营面积,引进租赁专门店。


作为全国商业事件,日本NHK(国家电视台)报道、《日本经济新闻》专题报道。


媒体指出,这个店照搬新宿伊势丹店风格,自主编辑卖场占30%,大阪消费者不认同;20—30岁年轻人去毗邻的路库阿(LUKUA)专门店区域,30—40岁以上主流客群去阪急、阪神。地理位置偏车站西北,主动线回游性差,客流少。


在记者见面会上,副社长矢吹静认为,应该走百货加专门店的形式。这是百货店改造的方向。他说的专门店,是我们说的多品牌集合店。他们也不得不和路库阿(LUKUA)合作。


引进专门店以后,减少和服、艺术品等杂品(含化妆品)品类,店铺名称也要改变,目前只有少数餐饮、食品馆开业,其它全部封闭。2015年开业。


(四)大丸店去百货化改革


2011年4月19日大丸梅田店重张,面积扩大1.6倍,达到6.4万平米。


大丸集团前董事长奥田务在2005年说,他是在澳大利亚的大丸店担任店长时,1995年被紧急召回担任董事,1997年升任大丸社长。1998年开始变革。


集中在三个重点:止血(解决亏损)、整合再造(业务重组)、削减人员(精简组织)。当时企业有大小48个附属公司,20个关联公司。将附属公司减掉一半,关闭海外全部11个分店、国内3家分店,各下属企业独立核算或卖掉。当时60%员工在管理岗位,缺乏活力,削减850人,办理提前退休。剩下的员工压缩编制、降低工资。大约有65%的员工降低工资,部分有能力的员工流失。经过一年半的努力,改变了低收益、高成本、反应慢的问题。


这样的改革,公司内部很多人都预料到了,但是由于原来组织内部的负责人深陷复杂的利益关系,无法作为,于是奥田务成为变革的旗手。


2004年,札幌分店作为改革试点,通常开业3到4年的扭亏为盈的目标在第一年就实现了。2004到2006年度三年计划执行结果,销售业绩同比下降0.3%,营业利润同比增长9.7%。


引进租赁商户,采取多种合作方式。目标是“你有的我全有(70%),你没有的我还有(30%)。”


2011年4月20日,投资兼并时尚购物中心帕克(PARCO),形成两条经营发展线。2012年,帕克公司和中国大陆的凯德·商用合作。


2012年5月签署托管合作协议,托管上海新世界股份有限公司的上海新世界大丸百货,建筑面积为11万平米。派出10人团队。


2012年8月与品牌商PLAZA合作,成立新的公司(株式会社JFR·PLAZA),共同开展亚洲PLAZA事业。2013年3月29日,台北1号店开业。


转型蜕变亮点


①打破传统百货业态的界限,提出:“百货店不是只有一个定义。

②敢于组织变革,打破公司的利益圈子。

③定位全面转向青年化、时尚化。

④强化资本运营,兼并SC、与快时尚品牌合作,拓展海外业务。


小结


大阪百货业的变化,特别是阪急的变化,代表了百货店20年来经营教训的反省整饬,阿倍野的近铁百货店大幅度引进功能性经营项目,比如卡通拍摄基地、大型儿童娱乐设施等,大丸梅田本店,大量引进租赁业态,跨业态经营,向海外拓展,整体上显示出转型创新的战略胆识和气魄。


新宿伊势丹改造点评


2012年春天开始大规模改装,2013年3月6日重装亮相。改造投资90亿日元。主要有以下特点:


把卖场变成艺术馆:追求艺术馆效果,把各种艺术元素体现在商品展示中。发布最新商品信息的艺术画,命名叫“额缘”,1—2周变化一次。将VMD的思想提升到艺术化高度,有中国游客以为是绘画艺术展。


设小公园区域:作为动线回游起点、连接点,在2、3、4层主要区域扶梯附近、或电梯连接区域,设计成展示区。按10天(旬)为周期展示传递商品消息。


再造背景音乐:背景音乐(BGM)重新设计,请著名作曲家坂本龙一担任。


地下:“美丽药店”:地下二层设:美容护理、保健食品(红酒、青菜、咖啡)、养生用品、专业妇科医疗检查、相关医疗书籍等。


一层:追求购买频度最高:手包区分成三个小区,一个是体现商品本身价值的永恒、二是体现时尚流行的摩登、三是生活化实用,大约60个品牌。女性配饰强化“体验”特色,设置首饰部,集中75个国际顶级品牌。比改造前的化妆品与鞋、配饰杂品为主的组合方式,体现出压倒性优势。


二层:提出新口号“东京旬”:将最新的10天(旬)设计作品展示到卖场,主要亮点在女装、女鞋,女装有50多个品牌组成。特别突出的是40岁左右的中年,即实用、又时尚特点。都市衣橱区域有90个品牌。国际衣橱区域有30个品牌。设置咖啡、发泡红酒吧体验区。伊势丹少女区域,为青春少女打造。增加“小尺寸草莓”修改店。下一步还要扩大20多岁年轻化区域。


女鞋更换区域,改造以后,品牌增加到150个,巩固日本第一大卖场形象。顾客试穿用的椅子座位从90多个增加到200个,散仓就在卖场对面,取货距离缩短,实现了“不让顾客等待”的目标。


鞋区新的分类:分为9个区:永恒的、甜美的、视觉的、优质的、新潮的、实惠的、限量的、愉悦的、健康的。其中,过时降价款,放在愉悦的陈列区。专业款放在健康陈列区,配置30多个专业售货员,针对顾客特殊脚的穿着需求,强化接客服务质量。增加预约服务。


引进高档鲜花店、生榨果汁吧、特种书店,构成新店铺概念。


三层:女性内衣、家居服:女内衣有120个品牌,最大特色:引进世界先进的人体分析设备,有8个人组成的姿态分析小组,为顾客提供贴心的服饰搭配设计咨询,强化专业形象。


实施服装混合分类:打破了品牌概念,引进功能化分类规则,将多种品牌汇合陈列,打破品牌界限,尺寸范围扩大。包括国际设计、国际独享、旬间推荐、新品展示等。


设立婚、冠、庆、丧专用服饰用品专柜,满足特色化需求。


四层:进口品牌和贵金属:4层设计目标定位是50—60岁女性,原以为这部分需求减少了,店铺面积缩小了35%,实际上销售额年度同比增长超过100%,要适当扩大。


五层:家居中心:居住用品是今后生活方式升级的中心。但是,目前销售业绩比例较低,不到10%,还需要改造提高,目标是客流量增加30%,销售比重达到10%以上。


女装卖场面积减少8%,店面SKU数量减少10%,这对于特别重视销售面积的传统思想者来说是不可想象的。伊势丹要腾出卖场面积给散仓,加快顾客服务速度,即使架存单品减少,只要顾客看上样品,就可以立即在附近散仓调货,提高周转效率。从实际效果看,销售在增长。2014年3月14日公布,连续12个月保持同比增长。2014年8月份,伊势丹新宿店销售额168亿,同比提高2.4%。


蜕变亮点


①打造顶级国际一流的时尚艺术馆,是亚洲百货中最杰出的一个。

②《买手手册》,使他们与其他零售企业形成显著的竞争差异优势

③2013开始,开设300—600平米多品牌专门店(MIPLAZA),在羽田机场开设两家,在其它地方预定到2016年开设150家。

④2014年1月31日,成立三越伊势丹大厦物业管理公司。设备管理、保洁、运维、保安,原来三越的两个企业,停车场管理2014年4月统一整合。工程商装企划设计、施工,2015年4月统一整合。开设小型多品牌专门店,是伊势丹面对市场萎缩的应对创举。

⑤回归原点:大西洋社长说,他改革的关键词是“回归原点”(原点回帰),意思是向顾客需求的起点回归。意思是在顾客最需要的时点,将商品折价卖给他们。


转型蜕变总体见证


(一)网络化创新不足

虽然各百货店都开展网上营销,但是影响力、网络数据渗透到管理行为还不足。百货店中网络营销做得最好的新宿伊势丹,其社长大西洋认为,伊势丹网络销售方面做得并不好,在线库存SKU只有5万多个,今后争取尽快做到20—30万个,从现在销售100亿日元增加到300亿日元。究竟如何利用IT技术,现在还在探索。


(二)差异化定位清晰

百货店综合化以后,总体趋向20岁上下的年轻女性,兼顾中年商务白领,关注老年富裕客层。比如伊势丹新宿店继续强化满足年轻客群需求,阪急、近铁作为大阪的老店,均大幅度增加20岁客层产品。银座三越重点应对30岁上下的中青年商务客群,日本桥三越重点关注老年忠诚客群,新宿京王百货则整体定位为老年生活化百货店。


(三)普遍化跨业经营

各百货店跨业经营。不再固守过去经营服装为主业的观念,大幅度压缩服装衣料、特别是男装的经营面积,银座三越业绩结构:男装占20%,女装占40%,超市及食品馆占30%,生活家居杂品占10%。普遍引进国际旅游等其它业种产品,比如银座三越特设中国独生子女专卖区,大丸及JR三越伊势丹与时尚购物中心整合、三越伊势丹开设MIPLAZA小型专门店,伊势丹新宿的女性妇科检查、高岛屋的综合家居馆、山田电器的超市和美食街、阪急的生活剧场、近铁的儿童动画拍摄项目等等。


(四)个性化创新吸客

除了普遍重视地下食品馆吸客要素以外,引入大量杂品、个性化设计师产品,同时,在店铺营业区开辟大量惊奇展品、主题演示、展示区、特卖场,有效增加客群滞留时间。比如阪急的庆典广场举办的婚宴试吃体验、英国周大型主题活动,京王百货店、近铁百货店的大型特卖场、地方应季商品大汇展等。


(五)个性化开放体验

除了京王百货还有陈旧的经营痕迹,其它百货店均采用开放体验式卖场布局结构。阪急拿出20%、银座三越拿出30%营业面积用于其它功能类。季节主题展示区(含橱窗)、入口接待、层间走动咨询、卖场休息区、休闲餐饮、道具景观、DP点变化,比以往更加专业化、人性化。伊势丹新宿店追求世界一流的时尚艺术馆、阪急梅田店追求极致化的震撼效果,称得上亚洲百货业的风向标。


目前中国百货店的箱型仓储式卖场布局,在日本百货店已经找不到类比对象,换句话说,日本基本完成去传统百货化任务。


来自:网络


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关于日本商业设施的企划设计


培训课时:12课时


活动介绍


一、丸井介绍


1.丸井集团

2.有乐町丸井

3.新宿丸井本馆

4.大阪地铁ekimo

5. 银座地铁Echika fit

6. 新加坡 Mandarin Gallery


二、创新型商业设施之零售市场的变化和顾客需求的变化--空间篇


(一)零售发展趋势.1

1.零售市场的变化和顾客

2.顾客和零售商之间关系

3.如何让顾客理解购物中心

4.商业设施如何成为顾客消费时间的场所

5.顾客的无意识时间与交通方案、业主配置


三、公共空间的充分利用案例解析


(一)充实的公共空间

1.有乐町丸井

2.永旺冈山店

3.富士见lala port


(二)舒适空间的充实

1.新宿丸井

2.SORARIA  PLAZA 天神


(三)屋顶的有效活用

1.新宿丸井

2.永旺冈山


四、零售市场的变化和顾客需求的变化--MD/范畴篇


(一)零售发展趋势.2


(二)顾客(消费者)的变化和商品


1.顾客(消费者)的消费支出的变化

2.人口峰值相较于顾客变化对对百货和SC的影响

3. 目标客层的Lifestyle

4.如何应对同质化的商业设施


五、创新型商业设施案例解析


1.顾客介绍

2.设施理念、设施概要

3.市场调查

4.设计理念、关键

5.解析格林木(Grand tree)购物中心是如何从最前期的市调到项目如何规划品类及动线,形成最终的项目定位,然后再塑造符合项目定位的环境设计等方面


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