三、对策
1、吸收风险投资，壮大资本实力
今年5月，大庆市庆客隆正式在美国OTCBB柜台以每股3.05美元的价格挂牌交易，第一笔融资1550万美金，庆客隆连锁超市，是以百货、超市、便利店三种业态为主体业务的中小型连锁企业，截止至今年5月，公司拥有连锁店21家， 2005年至2007年销售额分别为2.76亿元、3.6亿元和4.1亿元。
2008年，庆客隆计划在大庆市新建连锁超市20家，预计年新增销售收入1.8亿元，新增利税216万元。未来5年，庆客隆将在黑龙江全省范围内拓展门店至200家。显然，大庆庆客隆在美上市成功对于国内的中小型零售企业是很有借鉴价值的。
对于那些资本不雄厚的中小型零售企业来说，显然上市融资是一条解决资金短板的捷径。不过，上市也是一把双刃剑，就像是突然给一辆汽车加足了马力一样，倘若车手的技术尚不过关、汽车的各部分功能还适应不了这种高速运转，此时硬给汽车加码冲刺，一定不会有好下场，所以练好内功还是先决条件。
沃尔玛从创始人萨姆沃尔顿自己开出第一家店到1970年10月1日成功上市，整整花了25年的时间积累，而正是这种厚实的经营管理经验积累和企业文化的打造，才确保沃尔玛上市后的第一个10年每2年销售额翻一番的奇迹。
2、运用加盟的杠杆效应，加速扩张
除了上市融资以外，利用加盟手段来发展壮大也将是很不错的选择。利用加盟杠杆包括吸收别人来加盟和自己加入更大的连锁企业两种。
A、吸收加盟
很显然在银行贷款无门或者资产负债比率已经很高、发行股票又不具备条件的情况下，要想发展壮大自己，通过吸引社会资本加盟的方式无疑是很好的发展杠杆。不过，目前国内的加盟方式确实还有待改进，笔者曾经于2004年去过日本考察，日本的便利店行业的加盟就真正做到了加盟主与加盟者的风险共担利益共享，不像国内的加盟，大多是加盟主把通道收入全拽在自己手里，还要收取加盟金，对加盟者的指导也极为有限，结果从加盟开始就开始了离心离德的昭然背叛，加盟主拼命索取回报，加盟者则千方百计透支牌誉，最后一起走向共亡的命运。
而日本加盟主的做法是，与加盟者一起分享所有的利益，加盟主靠分享加盟方的毛利分成来获得自己的利益，这就要求加盟主必须千方百计地帮助加盟方把生意做起来、做上去，他才有可能有足够的利益分享，同时加盟主对加盟方的控制也是非常严格的，绝对不允许透支牌誉的败德行为，只有这种紧密型的加盟合作，才可能有持续的发展。
B、加盟其它大的连锁企业
如果企业觉得自己的实力确实比较弱，要招纳加盟方加盟又缺少号召力的话，也可以主动寻求加盟其它大的连锁超市，不过在选择加盟主时，一定不要只图加盟金是否便宜，而要看加盟主究竟能够提供哪些实实在在的服务，这些服务是否能够帮助自己提升经营管理水平，帮助自己获得较高的受益，这是非常关键的。
3、以内生性的人才培养体系筑造引凤巢
对于这些中小型企业而言，由于大多分布在中小城市，而且因为零售行业本身又比较累，要吸引到合适的人才也确实有些困难，没有人才这一关键要素支撑，其它的一切都是要大打折扣的。
那么如何吸引人才呢？许多企业都把眼光放在了到外企或大的企业挖“名角”这一招上，以为只要把这些人招过来，给与高待遇高职位，企业的经营管理水平一定可以大上一个台阶，结果大多发现，事与愿违，这些空降兵到企业后明显水土不服、企业内的抗体对他们的排斥太大，最后要么毫无作为，要么在一番折腾斗争以后灰溜溜地离开。
究其原因，企业没有营造好自己的用人环境，使得自身的用人环境与外界形成较强的抗体是一个最关键的影响因素。
那么如何形成企业的良好的用人环境和企业文化呢？
A、考核激励机制的完善
我遇到一些中小型企业根本没有什么考核制度，全是老板一句话，而且大多只有罚没有奖，或者奖是看得见够不着，罚则是一不小心就惹上了，在这样的企业上班心情很压抑，根本不会有工作热情，更别谈激情了，至于企业的处罚，许多员工都是采取墙外损失墙内补的对策，因此罚也根本无法奏效，看不见的商品损耗却持续增加。
其实许多企业的考核压根儿制定时就考虑不周到，他们不是从激发员工热情角度去考虑，而大多是类似于“刑法”，是让你中规中距老老实实地干活的，这样的激励机制又如何能够真正调动员工的积极性呢？
B、对人才的评判标准
对人才的评判，大家都很容易陷入“唯学历论”、“唯资历论”的窠臼，造成那些有学历有资历的人的怠惰和骄横，同时又导致那些实干对企业有真正贡献的人的失落。
正确的做法应该是，在招聘时必然要重学历资历，而对于工作业绩（工作业绩往往不易看到）则不可避免要淡化一些，但是一旦进了门，就需要大家明白，请把学历和资历搁在一边，凭你的工作能力和工作业绩来说话，只有这样才能形成一个平等的竞争环境，不过要做到这一点确实不易，这需要企业各层领导对自己有相当的自律，自己不以学历资历压人，企业的人才观才能够真正形成。
此外，要形成开放的人才观，就要多进行竞选或竞聘，少领导直接委派，这样领导与部属的亲近感虽然会少些，但是整体的融洽度必然大大提升。让每个人都感觉自己有机会，都感觉只要自己努力就会有回报，是开放的人才观的重要组成部分。
C、企业的业绩文化
企业的业绩文化体现在一切以业绩说话，企业的业绩考核要透明，要让大家感觉这种考核是公正的，业绩的体现最关键的就是考核KPI指标（决定企业业绩的关键指标）的下达了，有很多企业前面指标测算时马马虎虎、领导随意拍板，结果后面考核得越认真，对下面员工积极性的伤害越大，所以，前面的指标测算部分是最关键的环节，这也是凡事预则立、不预则废的机理所在。
企业的业绩文化还体现在业绩的跟踪与及时通报上，避免简单的“秋后算总账”，对业绩是否按照预期实现的跟踪分析和及时采取措施才是业绩文化的关键所在，否则即便处罚了也是毫无意义的。
D、建立竞争而又相融的企业文化
企业的用人文化应该是鼓励竞争的，而且竞争应该公开、光明正大，应该通过竞聘、考核等方式来烘托这种竞争的氛围，但竞争的“火药味”应该越少越好，避免由竞争转向个人间的争斗泄愤，因此又要建立相融的企业文化，大家彼此就像竞赛场上的对手，既彼此竞争，又相互学习相互欣赏共同进步，形成这样一种文化氛围将是很难得的。
4、运用外部资源加速流程优化
在资本问题和人才问题得到有效解决以后，接下来的一个关键问题就是流程优化了。作为中小型零售企业来说，主要考虑的流程优化有以下四个方面：
A、商品采购流程优化
采购流程：采购流程关键要解决的就是商品的畅销度，如果采购来的商品积压在仓库或门店，即便这种商品价格再低，也是无效采购，所以在采购流程中，就必须要有对商品的畅销度和商品毛利贡献的监控和分析，帮助采购员不断提高采购水平。
谈判流程：谈判流程一是规范化，即所有的谈判都不是随意的，都是有章法可循、有表格可跟踪的；二是合理的授权，就是让下面的人在既定的框框内做合理的事情，只有例外的事情才需要汇报，避免管理者陷入繁重的低层次工作中，影响决策水平；三是谈判结果可跟踪、可承接，既避免无效中断，又可以帮助谈判员持续提升。
订单流程：订单流程关键要考虑供应商的响应度（缺货率、送货及时性、送货周期），还要考虑商品的周转，既要避免压仓，又要避免因断货而给门店造成销售机会损失。
配货流程：是指商品部主动地给门店分配商品，要求门店予以销售。主要考虑配货的有效性、配货品种和数量的决定、配货的权限以及配货后门店积压品的处理。
商品促销流程：主要考虑促销方案的制定（促销品的选择、谈判及定价）、促销品备货的落实、门店的执行、促销效果的跟踪评估等等。
商品淘汰流程：包括对滞销品的跟踪及评价、滞销品的处理办法、滞销品梳理后的效果跟踪等等。
B、物流配送流程的优化
配送批次与配送量的平衡：门店究竟是一天一送还是几天一送，每家门店的最低要货量必须达到多少才送货，这是平衡商品周转与配送资源的一个关键点。
送货周期：这里的送货周期是指从门店下订单开始，到中仓送货抵达门店的时间。显然送货周期关系到门店对市场需求的响应速度，但是送货周期又与配送成本紧密相关，所以是需要很好地平衡的。
周转天数的控制：从供应商送货到中仓、再到中仓将商品送到门店、门店将商品卖给消费者，在这样一整个过程中，商品放在中仓是产生价值最小的，而且对于一些保质期短的食品来说，在中仓呆的时间越短越好，但是中仓又起到确保门店的波动性的要货得到及时满足的功能，所以在这两者之间必须有效平衡。
C、门店管理流程的优化
门店订货：门店订货环节的优化在于既要确保门店不断货，又要避免门店商品的积压，尽可能提高门店商品的周转率。
门店促销：门店促销的优化则是执行总部促销方案的执行度、促销效果的跟踪、促销品的周转等等。
门店商品周转：门店商品周转的优化在于不同品类、不同单品周转的平衡，商品周转与季节的平衡，商品周转与缺货之间的平衡。
门店盘点：门店盘点流程的优化在于盘点时间的安排、盘点周期、以及盘点后的总结、日常盘点与门店总盘点之间的衔接等等。
门店损耗控制：门店损耗控制也是控制门店成本的一个关键环节，许多零售企业的利润就是被这个环节不明不白地吞噬掉的，门店损耗包括门店商品的破损、过期损耗、以及配送短少损耗和失窃损耗，每个环节都需要严格控制。
D、管理信息系统的建立与更新
就管理信息系统而言，根据其复杂程度和应用的层级可以分为初级、中级、高级三种，目前我所见到的国内零售企业大多还停留在初级和中级的水平，至于那些中小型的零售企业也只能是停留在初级的水平，甚至有的连初级的水平都达不到。
初级管理信息系统——进销存统计：只满足最简单的进销存的统计，然后出一些关于销售额、库存、周转、毛利的统计报表，只分到很粗糙的大类，这样的系统只满足最基本的经营功能和管理功能，很难给企业的经营管理改进提供有力的支撑。此阶段系统的功能主要是告知“发生了什么”。
中级管理信息系统——具有分析功能的信息系统：在初级系统提供KPI展示的基础上，该系统添加了更多的分析功能，能够对企业的品类管理做详尽的分析，能够提供各种主题分析和专题分析功能，但是一般地，它的数据报表展示层面也只是到中类、小类的层面，门店也一般是到组，很难再进行深入的分析和监控了。此阶段系统的功能主要是告知“为什么会发生”、“将要发生什么”，分析和预测的功能成为该级别系统的主流。
高级管理信息系统——能够渗透到一线经营层面的信息系统：在该系统中，报表所展现的数据颗粒将具体到单品、到每一个员工、甚至到门店的每一层货架，对消费者消费行为的细分分析将与门店的单品分析、货架分析、员工绩效分析直接对应，该系统不仅能够满足人们掌控宏观的经营局势、对中间管理层面的管理工作能够进行深入细致的分析和展示，而且对于最底端的经营和服务工作也有着良好的支撑。到此时，管理信息系统就可以成为企业真正的核心竞争力了，相当于现代战争中的精确制导一样，可以开展非常有效的精确营销了。此阶段系统的功能则是实现“期望发生什么”，企业契此已经能够实现驾驭市场了。
流程优化靠企业自身来设计来实施，往往是较肤浅而且实效也不够的，因为企业内的人员忙于日常事物就已经是非常忙碌了，哪有时间和精力来较宏观地全面地分析问题、寻找对策呢，笔者曾经在企业内也做过一些项目，发现都是流于形式的多，无法深入，另外限于企业自身管理人员的经历和视野，往往难以站在更高的高度来全面规划自身的流程优化的目标/任务/步骤和内容，这样即便实行了流程优化项目，也往往难以产生应有的效果，白白地浪费了宝贵的时间和市场机会。因此借助专业化的管理咨询公司应该是很不错的选择，套用一句时尚的话，就叫：专业的事情就是应该交给专业的人去做。
作为第三方咨询公司，往往能够给企业带来意想不到的效果，一是他们做项目研究更加专业，可以避免企业走弯路；二是他们可以把行业内的先进经验廉价地传送过来（相对于企业自身的摸索学习成本而言）；三是可以帮助企业培训员工；四是站在第三方的立场，可以更清楚地看到老板及各级管理人员平常所看不到的问题，此所谓旁观者清。企业现在的竞争已经是时间的竞争、效率的竞争，因此借助第三方资源必然能够帮助企业快速地提升自己的竞争实力。
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