一、零售业中小型企业的现状
本文中的中小型企业是指全年销售规模在1000万至10亿，经营的区域范围没有跨省或市的地方性零售企业，这些企业至少在当地的一个局部市场应该是比较强势，属于地头蛇一类的角色，但是放在它的上一层次来看，又处于相对弱势的状态。
1、现状总括
A、超市卖场已渐成主力业态
与过去的小百货、小购物中心（其实只是小百货的翻版，换一个叫法而已）、集贸市场、菜市场、烟杂小店等所构成的零售市场相比，现在在全国的各个地级市、甚至是县级市或县城、有些发达地方甚至到县级市下面的镇，超市卖场在过去的10年中已经脱颖而出，渐渐成为零售业的主角，已成为为消费者提供日用消费品和食品的主力业态。
B、卖场超市便民小店呈三足鼎立之势
在地级市和一些县级市，超市已经非常普及，大大小小的超市已经遍布这些城市的每个角落，覆盖到每一个居民小区，在稍稍发达一些的小城市或者人口在10万以上的城镇，面积在2000平米以上的综合超市或卖场，也已经不再是稀罕物，消费者已经渐渐开始习惯去卖场超市购物，而不是象以往那样赶集或去大的专业批发市场/集贸市场购物了，可以这样说，在中国的600多座中小城市中，绝大部分都已经是卖场\超市\便民小店三者呈三足鼎立之势了，而且卖场和超市的份额正在不断增加。
C、专业批发市场逐渐萎缩
与卖场超市兴起相伴随的必然是专业批发市场的逐步萎缩，因为这些卖场超市出于降低成本的需要，将会大大缩短供应链，因此批发环节的利润必然会被大大挤压，环节过多的多级批发供应链显然也就不能适应这种变化的需要，而那些大的批发商则借助卖场超市的力量开始大举挤压中小批发商，此时供应链就变得简单明快，而中小批发商的萎缩必然会带来专业批发市场的萎缩。
D、相对较大规模的超市日子过得还比较滋润
在笔者所接触的全国各地的中小型零售企业，特别是那些在某一县级市、地级市居于相对优势地位的零售商们，日子都过得不错，由于他们扩张的速度不快，新店培养带来的压力不大，所以，一般都能够实现销售利润率达到3-5%，这样高的回报在上海、北京、广州及省会城市都是无法想象的。因为在这些全国一线城市，必须要有百亿以上的企业销售规模才有可能获得明显的竞争优势，而且由于竞争的残酷，利润仍然十分微薄。
2、发展机遇
A、城市化推动生活品质的上升，进而推动零售业升级
中国从1995年城市化水平上升到30%的水平以后，到2007年底达到44.9%，12年时间年均以1个多百分点的比率在快速增长，按照这样的增长速度，我国人口城市化的比率将会于2020年前后达到60%这一较高水平。
城市化所带来的将是人口密度的增加和生活方式的改变，人们对生活质量的要求快速提升，一切的生活用品将不再是自己生产而是高度依赖市场化，生活的商品化将达到前所未有的高度，这些都会大大地刺激零售业的发展，而零售业本身也是一个规模效应很强的行业，零售业与城市化之间有着很强的互相促进的效应，城市的规模越大，必然零售业的发展水平也就越高、竞争也就越发激烈。
B、GDP增长、收入增长推动消费升级
近10年来，中国GDP每年均以2位数以上的增长比率增长，城乡居民的收入也在快速增长。城镇居民家庭人均可支配收入从２００１年的６８５９．６元增长到２００７年的１３７８５．８元，扣除物价因素，年均增长高达１０．１％；人均生活消费支出从２００１年的５３０９．０１元增长到２００７年的９９９７．４７元。
收入水平的提升必然带来的是消费的升级，消费者出于对自身生活质量的关注，必然关注商品质量、品位、食品卫生安全以及商品的性价比等等，而由于规模化连锁化的卖场超市正好能够满足这一要求，因此在竞争中必然是居于较为优势的地位，而卖场超市之间的不断竞争又会反过来进一步促进消费的升级。
C、由自由竞争转向垄断竞争的必然
市场经济发展的规律就是从自由竞争走向垄断竞争，零售业的竞争发展也正是如此。在集贸市场时代，摊位之间的竞争是有限的，这些私营企业之间的竞争相当于自由竞争，而当发展连锁经营以后，大的连锁企业由于可以在商品采购、物流配送、门店经营等方面享有较高的规模效应，因而可以以较低的价格出售商品来获得同样的利润，此时那些规模小的企业就会由于成本高、顾客被争夺而失去竞争优势逐步退出市场，大的连锁企业则趁机进一步扩大地盘进入新一轮淘汰赛，如此角逐的结果就是一个个区域性的零售寡头或者全国性的零售寡头逐渐浮出水面。
3、挑战
从短期而言，由于商战在那些中小城市打得还不够激烈，因此那些在各中小城市有一定竞争优势的企业眼下还看不到什么危机，但是随着外资零售企业及象国美、苏宁、百联、华润这样的国内零售巨头开始由一线城市向二线城市、甚至是三线四线城市渗透的时候，这些中小企业的灭顶之灾也就不远了。因此，对于这些中小型零售企业来说，面临的挑战有：
A、资源的准备：中小型企业最缺乏的就是两样，一是资本，二是人才。
B、基础设施的完善：不论是门店设备、装修装潢，还是管理信息系统、配送中心等基础设施都亟待完善。
C、现有管理组织的优化：企业的组织化程度往往离现代企业都差距甚远，决策效率及决策的科学性、管理的科学性等等都受到这种组织化层次较低的严重制约。
D、管理流程的优化：要么缺乏流程，一切都很随意杂乱，要么流程相对已经陈旧，难以支撑并提升企业的竞争能力。
二、可能的发展路径
就国内的零售企业总体而言，可能存在两种发展路径供抉择：自上而下型（城市统治农村型）和自下而上型路径（农村包围城市型），但就那些中小型零售企业而言，笔者认为后一种发展路径对他们更为合适。
1、自上而下型（城市统治农村型）
A、跨国公司由一二线城市向中小城市的渗透
截止至2007年底，沃尔玛已经在中国开出100家门店，其中其中沃尔玛购物广场95家，山姆会员商店3家，社区店2家，从地域分布来看，华东区17家、华北区11家、华南区30家、华中区12家、东北区14家、西南区14家、西北区2家，遍布中国的53个城市，既有一二线的超大城市和大城市，也有象衢州、金华、娄底、岳阳这样的三线城市，未来三五年内他们必然会大举进入那些相对较富裕的人口不多的四级城市——县级城市。家乐福、麦德龙、欧尚、易初莲花、特易购（乐购）等跨国企业的步伐也将不会慢于沃尔玛。
B、国内零售巨头向中小城市的渗透
国内的零售巨头，诸如国美、百联、苏宁、华润、物美、大商等也已经由一二线城市向三四线城市渗透，这将会给那些驻守在三四线城市的中小型零售企业以致命的冲击。
C、各省域的地头蛇向中小城市的渗透
除了上述这些跨国巨头和国内零售巨头之外，各省的大型零售企业，如湖南的步步高、山东的家家悦、福建的永辉、深圳的人人乐、江苏的文峰\时代等等这些各省的大型零售企业早已开始了向三四级城市渗透的步伐。
2、自下而上型（农村包围城市型）
A、区域密集布点阻击型进攻
作为中小型零售企业，由于它的资本实力不够雄厚、经营管理的水平也肯定难有势差，故而要向上面拓展，必须要积聚足够的实力才能发力，而且只有到那时发力才会有真正的效果。
那么作为这些中小型企业如何来积聚自己的实力呢？显然，利用自己在当地的优势、已经在消费者当中积累的品牌效应、还有在局部市场的规模效应，通过密集型布点的方式尽可能把市场空间占满，不给外来者以可乘之机，一旦有外来者进入就采取群狼斗雄狮的架势实行围攻，最后迫使外来者退出，或至少让进入者非常难受，让其它的潜在进入者望而生畏，牢牢地守住自己的根据地。
B、临近地市区域的渗透
当这些中小型零售企业在某个市已经占了足够的市场空间以后，继续布点显得资源利用不够经济，而守成则显得过于保守，此时则可以采取“潮涌式”逐步推进战略向周边区域渗透，同样也是采取密集布点的方式抢占市场，因为这种密集布点的方式可以利用几个优势：一是物流配送的优势，二是品牌影响的优势，三是商品采购的优势，四是现有人员充分利用的优势，五是门店之间的遥相呼应优势。利用这五大优势，企业就可以获得比较明显的规模优势，在局部市场，即使遭遇强敌，也仍然能够拒敌于根据地之外，使企业拥有稳固的生存空间，进退自如。
（待续，对策部分见后续） |
