我对本案例的分析（案例附后）：
一、民营企业的转型之痛
1、民营企业的发展机遇：
92年邓小平南巡以后，十四大中国确定社会主义市场经济的的改革取向，民营企业如雨后春笋般涌现，如今零售业在全国各区域市场上位居前列的民营企业大多就是在90年代中后期发展起来的，他们目前的销售规模大多在10亿以上。
在零售市场孕育的初期阶段（基本是在2006年以前），零售业的新旧更替主要是具有现代业态特征的超市大卖场便利店取代传统的专业批发市场、城乡贸易集市、小杂货店的过程，伴随城市居民和农村居民逐步走向富裕，消费者对改善生活品质的连锁超市的商品大为青睐，此时遍布城乡的超市卖场便脱颖而出。
2、市场饱和带来的转型挑战
经过10多年的市场发展，无论是城市还是农村，都已经进入饱和状态，如果说此前的市场竞争主要是靠占位和速度规模取胜的话，那么，从2006年前后则开始进入短兵相接的肉搏了，此时零售企业拼的就是管理的内功了。
已经占领市场先机的民营零售企业要想在新的一轮竞争中不被外企和国企零售巨头所淘汰，就必须象在前一轮竞争中一样，迅速出击，只是此时出击的不再是抢位，而是转型了。
3、转型摸索中的痛苦
对于绝大多数在国内二三线城市成长壮大的民营零售企业来说，其资源的准备都是明显不足的，最初与那些腿脚捆绑的同区域的国有/集体商业企业或一些资源更缺乏的民营企业竞争，或许较容易取胜，而现在面对强大的外企、已经松绑的跨区域经营的国企和已经实现二次腾飞的省域级民营企业，其短板就愈发显得突出。
此时民营零售企业的选择往往有以下几种：
一是选择性退出，即通过把股权或资产转让给大的竞争对手的方式退出该领域，另寻出路；
二是选择结盟，即通过转让部分股权的方式寻找那些资本实力和经营管理能力远远比自己强的商业对手或伙伴，来强身健体，以求在下一轮生存竞争中不被淘汰；
三是眼睛向内奋起直追，通过唤起内部人员的创业激情与斗志，借助有效的竞争策略快速提升自己的竞争力，然后寻求资本市场上市或有选择地出售部分股权给战略合作伙伴，使自己具有持续的区域性的竞争优势。
上述的第三种选择我们可以称之为转型，而其实第一、二两种选择也是受第三种选择的制约的，因为倘若是无力转型或转型失败，那么无论何种方式退出，都不可能得到良好的回报，而只有当自己的出售价值还比较高的时候，选择退出才是一种积极的、更加主动的、也较有利的策略。说得土一点，就是即便嫁出去也要把自己打扮得靓一点，以便找个好婆家。
也许是曾经的投机心理太重，根本没打算在这一领域做长期的拼搏耕耘，也许是待嫁的心情太迫切，有许多民营零售企业都选择与案例中的佳家超市相类似的捷径来自救，结果都因准备仓促而败下阵来，最后伤痕累累。
二、民营企业的转型思路
1、建立转型文化氛围是实现顺利转型的前提和基础
很多企业想到的头两招都是把国际国内的流程先搬过来，或者到外企去挖几个管理人员，以为这样就可以解决问题。实际上，所有使用过这一手术的企业都面临同样的问题：如何解决内部机体的不适应。
在没有实行有效过渡、帮助内部建立适应性变革文化以前就匆匆动手变革，往往会以失败而告终，因为此时变革带来的将不是合作推进，而将是剧烈的冲突，在冲突结束以后，即便最后变革者能够取胜，也会发现企业已经元气大伤，此时已经离变革的初衷相去甚远了；而更多的情况则是，变革者在激烈的反抗面前感觉强龙难斗地头蛇，面对混乱的局面难以收拾，最后仓皇而逃。
从国内外那些转型变革成功的企业来看，转型文化上的准备往往是其后来转型变革顺利推进的最佳的温床，只有上下统一思想、尽可能齐心协力，特别是要做好充分的思想工作，确保那些在转型变革中利益受损的员工不采取过激的手段来阻碍和破坏变革转型，那么，此时转型方案的实施和推进就会顺利得多，也容易见效，而这种阶段性的成果又会给参与者带来极大的鼓舞和激励，此时转型就有望进入良性循环了。
2、转型的归宿是经营创新和管理精细化、营销精确化
企业的转型在文化方面的准备是必须的，但仅仅文化的准备是远远不够的，转型的最终归宿还是不断地经营创新、管理精细化和营销精确化。
在企业转型文化开始建立的过程中，可以先选择少量的部门和门店进行试点，在试点中既可以让矛盾冲突降低到最低限度，又可以在一个相对较小的环境中较透彻地去观察和分析目前制约企业竞争力的因素，同时集中大家的智慧去获取一个较好的解决方案，然后又可以通过这些试点成果来逐步说服那些对转型变革有疑虑的同事。
有了试点的成功，此时再将国内外先进的管理流程结合企业的现实状况确定一个分步引进循序渐进的推进思路，那么这些先进的流程在企业内的落地就会迅速而实用的多。
三、佳家超市的应对之策
1、尽快实现分业态经营管理
从案例中我们已经可以看出，由于佳家超市三种业态混合，共用一个系统，同一套管理人马，经营上无法实现差异化经营，而且还带来了赏罚不公的大锅饭问题。解决的办法就是首先成立三个分公司，门店营运独立，但商品和物流配送可以集中，以后可以逐步实现商品联合采购与分业态采购相结合，便利公司实行拆零配送，降低门店库存成本，提高门店商品的周转率和商品活度。
2、积极寻求经营创新上的突破
佳家超市应该解决的第二个问题，一是大卖场+百货+餐饮娱乐这种小购物中心模式的探索，通过业态之间的互补效应和人气聚集效应来拉动整体销售，在这个过程中，百货业的经营非常重要，鉴于该公司目前在这方面的人才储备和经营经验都十分缺乏的情况下，可以与国内的有实力的品牌百货公司联营的办法来解决经营难题；或者招聘在国内大中型百货公司拥有多年实战经验的中高层管理人员来充实百货业态的管理团队；第三，对于大卖场+百货这种业态，招商是非常重要的环节，招商管理是非常重要，也是很有技术含量的，绝对不能把购物中心的空间当作一般的摊位来卖，这样一是卖不起价，二是由于缺乏业态之间的互补和规模效应，购物中心很难打出品牌，也就很难吸引人流，然后也就难以有升值空间。
至于生鲜由联营转向自营，还得根据企业自身的情况而定，由联营到自营应该是一个持续的转变过程，倘若一哄而上，自己根本不具备经营实力，可能最后的经营效果还远远不及借助别人的力量呢。
3、借助外部资源，积极改造企业文化
佳家超市在引进人才变革的失败根源也许还未必是引进的人不行，更有可能是在企业内部缺少变革文化的呼应而导致的失败。当公司上下对为什么变革、应该怎样变革、该变革哪些保留哪些、变革的实施步骤怎样、领导层中间层及基层在变革过程中应该做出哪些承诺等等重大问题都没有达成共识的情况下，匆匆变革，最后只能是匆匆收场。
其实变革就是动手术，大变革就是动大手术，大家可以从医生在手术前后与病人家属进行的大量沟通及手术前的详尽的准备工作中得到启示的。所以，在任何企业，变革都不是随随便便换几个人就可以解决问题的。在这一点上企业可以寻找有实力的咨询公司进行变革辅导的，当上下达成共识，相互谅解相互合作、承诺共度难关之时（不是口头上的、而是发自内心的），企业的变革文化氛围就真正形成了。
4、管理流程优化，推进管理精细化和营销精确化
企业的管理流程优化可以从关键流程开始，这就像一个人实施整容手术一样，如果全面开花的话，身体很少有能够承受得住的，但若是先对关键部位或易成功的部位先动手术的话，积累经验、积累信心，增强身体对手术的适应性，最后实现管理流程的持续优化，效果可能会更好些。
管理精细化和营销精确化是一个长期的过程，而且流程的优化一定是与人才的成长相互匹配、相互支持的，因此，在流程优化的过程中，一定要确保人才的快速成长，特别是企业内部的人才梯队的建设是至关重要的，没有这个做基础，一切的优化都会是花架子、是表面文章。
（本文中的点评曾经部分发表于《零售世界》，为体现我对该案例的整体性思考，现将全文奉献给大家）
案例介绍：（来源于《零售世界》中的案例）
概括：家佳超市，一民营企业，因业态混乱、人才缺失、利润微薄，遭遇成长的瓶颈。
对于家佳超市来说，七月份是个多事之秋。半月前，家佳超市刚被地方税务局查了一次，补交了200万元的税款，如今又有消息传来，家乐福即将进入家佳超市主力店所在的商圈。消息虽然未经证实，但已经在公司内部形成恐慌，有的中层干部已经开始打算另谋出路了。而家佳超市的总经理李冬，却没有心思顾及这些，有更急迫的事情等着他做。
七月份，是家佳超市至关重要的一月。李冬的笔记本上，三件大事用红笔勾了出来，显得格外醒目。首先是业态整合进入调研阶段；其次，大卖场的生鲜经营需要向由联营转向自营转变；最后，去年开业的购物中心业绩一直不佳，得关注一下。
业态之乱
跟很多民营企业一样，家佳超市创立于1995年。那是超市发展的黄金期，凭着敏锐的商业嗅觉，李冬带着他的家佳超市迅速在S市站稳了脚跟，并且以S市为中心向四周辐射。李冬的商业理念质朴而实用：不管大店小店，只要能赚钱就开。于是，无论是S市的商业中心，还是社区角落，都分布着大小各异的家佳超市，面积从30平方米到上万平方米不等。这些店在业态上没有严格的区分，统一都叫做家佳超市。
在那个风风火火的圈地时代，这些门店为李冬赚足了利润，让他更加坚信自己的判断是正确的。他做了这样一个比喻：一个杯子，里面装下四、五块大石头就很满了；再仔细观察，石头和石头之间的空隙，还可以装下一些小石子；装下一把小石子后，杯子剩余的空间还可以装进一些细沙。在这个理念的主导下，家佳超市便形成如今的规模：50家30平方米左右的便利店，9家4000平米的综合超市以及3家1万平米的大卖场，它们分别是S城这个杯子里的“细沙”、“小石子”和“大石头”。
竞争日益激烈，成本逐渐上升。业态的混乱不清开始让李冬头疼不已。首先是门店的标示。由于无论门店大小，一律都叫“家佳超市”，给消费者形成概念模糊、定位不准的感觉；其次是商品问题。一般来讲，30平方米左右的应该属于便利店业态，商品以食品及生活用品为主。但家佳超市30平方米的店是个杂货铺，从食品到小家电，应有尽有。虽然品类齐全，但是便利性差，得不到消费者的认可，效益低下；再次是促销问题。家佳超市所有门店用的是同一套系统。商品进行促销，一旦在后台调整价格，所有门店的商品价格都一起调整。换而言之，大卖场进行促销，便利店业不得不跟着一起降价。因此，每逢节假日促销，家佳超市大卖场赢得高额销售量的同时也伴随着便利店大幅损失。
最让李冬苦恼的还是那悬而未决的组织架构问题。同样是店长，便利店店长和大卖场店长的待遇和权利不可同日而语。李冬曾经试图重新组建构思架构，把便利店、综合超市、大卖场分为三个独立的体系，统一由运营总监管理。但由于缺乏足以担当大任的人才，运营总监的职位一直空缺，业态整合的事情也一拖再拖。正好在那个时候，发展和扩张是李冬关注的重点，因此，组织架构的调整一直悬而未决，成为家佳超市发展过程中的一块绊脚石。
人才之忧
提到人才，李冬有苦难言。公司从初创到如今，一直跟随他的几位属下成了公司的元老，分别担任副总、采购总监、采购总监等主要职位。他们对自己的忠心是毋庸置疑的，但这些人跟李冬一样，文化程度不高，对商业的理解也只是处于感性的状态，做决策只凭经验的感知而非理性的推断。为此，李冬经常派遣他们去外地考察，学习外资企业规范的经营管理。他们带回来的知识也只是一鳞半爪，缺乏系统性。比如，家佳超市的人力资源管理是学家乐福的、商品陈列是学沃尔玛的、顾客服务是学洋华堂的……但总体下来，公司的管理东一块、西一块，缺乏统一性。
李冬特别渴望有外资零售企业背景的高级人才加盟。但像家佳超市这样的中小企业很难吸引到高素质的人才，哪怕是开出再多的薪水。渴望人才的同时，李冬对外来的人才有一种发自内心的恐惧和担忧，碰到好的人才，可以给公司注入鲜活的力量和经验；遇到不合适的人才，很可能“整垮”公司原有的一点基业。
让李冬记忆犹新的是一次不愉快的合作。在同行朋友介绍下，李冬曾经在沃尔玛“挖”到一个运营经理。李冬当时如获至宝，没有经过多少考验就让他在公司担任要职，全权负责整个公司的运营。李冬看中的是他有沃尔玛的管理经验，希望他能够循序渐进地改造和优化家佳超市的管理流程。
没想到“挖”来的高级人才带给家佳公司不是业绩上的提升，而是内部的混乱。这位运营经理首先来了个“大换血”，以调整为名调换了5位综超店长，换上了自己从沃尔玛代来的人。这一举动引起了公司元老的不满，他们纷纷向李冬投诉这位新人。李冬抱着试试看的态度，观察了5个月。5个月之后，公司业绩非但没有任何提升，反而使得不和谐的因素增加。最终，李冬开出了这位“挖”过来的新人。这一事件让李冬后来在对待人才上面显得谨慎而犹豫不决。
整合之惑
李冬是个保守主义者，不愿意承担太大的风险。自从他以S市为中心，向其它地区推进的扩张战略碰到几次挫折之后，便停滞不前，专注在S市发展。因此，在跑马圈地最疯狂时期，他错过了一个突破的好机会。等再回头，S市周边城市的商业网点已经密不透风。
因此，李冬在S市发展的同时利用超市的现金流投资了一些房地产，在S市郊区开辟了一片别墅，这让李冬发了一笔财。从此，李冬便不时地投资一些地产项目。然而，就在李冬“玩”地产的时候，一些专注于零售的民营企业取得了突飞猛进的发展。
一天，一则新闻深深地刺激了李冬。新闻报道的是一家在二三线市场低调耕耘了12年的民营零售企业成功上市了。这让李冬深深陷入了思考。论时间，家佳超市发展比这家上市公司还要早；论地理优势，S市及周边地区的商业环境要好很多，为什么别人能够发展壮大，而自己却停滞不前。
反思再三，不甘认输的李冬决定聘请咨询公司为企业进行诊断。专家给李冬提出三条建议：一是整合业态，将便利店、综合超市、大卖场成立独立的公司，做好定位调整；二是以生鲜经营为突破口提升公司利润；三是引进 “大卖场+百货”的新业态。
对于前两条建议，李冬觉得可以从长计议，而第三条“引进新业态”的建议，倒有现成的资源。原来，李冬做地产时认识了一个朋友，他有一处物业正好适合做小型的购物中心。在朋友的怂恿下，李冬里马拍板决定发展购物中心。按照他的构想，地下一层是大卖场、地上一至三层经营百货。由于百货部分缺少店长，李冬从大卖场的店长中选择一位担任百货部的负责人，把该店的副店长直接升级为店长。就这样，家佳超市的新业态匆匆上马了。
半年之后，戏剧性的场面出现了。由于百货部的负责人没有经营百货的经验，把四万平方米的百货店办成了“升级版”的大卖场，如小家电、图书、鞋帽等品类跟地下一层的大卖场产生重合。此外，招商工作也出现了很大的问题。四层有一半的面积没租出去。大部分国际知名品牌都不愿意进来，倒是一些贩卖假货的小商贩混进来不少，严重影响了家佳超市的品牌形象。
这一年，家佳超市业绩下滑20%，如何走出困境，成了压在李冬心头的一块巨石。
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