三、管理团队的培养
如果说我前文所讲的如何解决企业管理团队中的四种困惑的对策是打针服药、是寻求短期解决效果的话，那么，下面我所要谈的就是从健身的角度如何来实现门店运营管理团队在年龄结构、知识结构、管理风格、管理幅度方面的长期持续优化了。
1、替补队员的培养：让板凳变长变深
从美国NBA球队的演进历史中我们可以看到，一个球队要取得连续的胜利，除了拥有明星球员之外，二线球员和替补球员的选拔和培养也非常重要，而且常常是实力越强的球队，板凳球员的实力越强，板凳的深度越深（培养的时间越长）、板凳越长（培养的人数越多）。
同样的，在以沃尔玛为代表的外资企业，也有类似的制度设计，比如他们就明文规定，如果管理人员要提拔到更高一级管理层，必须要有足够实力的后备人员，如果A\B两人旗鼓相当，甚至A更优秀一些，但如果B有替补而A没有的话，仍然是B被优先提拔，因为这样做了以后对企业的整体发展最有利，而且一旦这样实现制度规范以后，每一个管理人员与部属的关系就会密切的多，上下都会达成一种共识：我只有把下属培养出来了，我才有上升的可能；我只有积极配合上级，把上级的管理能力与技巧尽快学到手，我才有被提拔的可能。当人才培养的流程被有机地融合到企业日常经营运作流程中时，人才培养的成本就大大降低、人才的适用性就可以明显提高、人才之间的默契度也可以明显增强，这也是为什么外企总能够实现平稳的、持续性的提升的关键所在。
相比之下，国内的很多企业虽然也有培养人计划，但大多流于形式，只是在人员变更时才考虑一下，在日常对替补队员的关注是远远不够的。所以，我们经常可以看到国内的企业在管理层更替时常常会经过很长时间的震荡才会找到新的平衡点。
国内零售企业的领导人和管理层常常不会考虑：作为领导，我这一年当中必须帮助部下提升哪些东西、达到一个什么样的目标，通过哪些途径和方法来帮助部下实现这些目标。即便他们有所考虑，不仅是非常模糊的，甚至上下级之间从来没有就这方面的内容沟通过。没有一个明确的目标，提升的方向性不明，上下级之间的配合、能力提升的效率等等都会大打折扣。也许外企与国内企业的差异并不在于某件事我们是否做了，而在于我们是以一种什么样的方式在做的。“世界上的事最怕认真二字”，正好可以诠释这种差异性。
国内企业的人才培养往往非常浮躁，正因为浮躁，每个人都会觉得自己什么都能干，而上级又往往不能或不愿告诉部下准确的反馈信息，于是上下级之间的猜忌非常严重，或者向另一个方向转化——上下级之间关系很亲密、但缺乏透明性、结果转化为严重的裙带关系，严重损伤企业正常的组织文化；如果下级能够从上级那里明确地得到反馈信息——自己还欠缺哪些、还需要做哪些补课、还有哪些性格缺点能力欠缺需要纠正补足，那么此时下级的努力方向就会明确得多，与组织中的其他人员的配合也将默契许多。当然，这种诊断与信息反馈最好不只是单一的一个上级对一个下级，最好是上级、平级及下级都能够互相诊断提建议，这样可以更加客观，特别是关于性格、管理风格方面的改进提升更是需要如此。
2、知识结构的补课与交流
知识结构的补课也是多方面的：与业务相关的知识、管理知识、计算机软件应用技术等三个方面是最容易涉及的。
知识结构的补课也有多种形式，而且是必须相互补充的。一是员工自己自学，现在互联网日益发达，员工的学习途径日益增多，所以保持员工必要的自学时间是非常必要的；二是企业内训，即企业统一安排就某些共性的内容进行培训；三是企业外训即参加公开课，对于参加企业外训的员工则必须要求他们回来后向其他员工传授、分享自己的所得，这样既可以让这些参加外训的人员更加认真，又可以以较低的代价在企业内部实现知识的分享；四是员工之间的分享，可以利用开会的时机，也可以在企业内开设BBS网站提供交流平台，请员工自己来介绍自己的经验与感悟，让其他员工可以从中得到借鉴，这种学习方式非常直接，而且往往是直奔主题、针对性非常强，经常会获得非常好的效果。
业务知识的提升，主要以自学和企业内训为主，管理知识的培训和管理经验的分享则应以外训和内部交流为主，计算机技术则可以通过自学、内训、外训三方面来提升。
3、管理风格的相互认可学习交流
说到管理风格的相互认可，就不是靠简单的培训可以解决的了。
管理风格就相当于人的性格，很难说哪种管理风格好哪种管理风格不好，完全是要依情境而异的，要依群体的文化水平、相互熟悉程度、相互融合程度、性格匹配程度而定的。
对管理风格首先要有一个认知过程，只有彼此认知到各自的管理风格，及对这种风格的优势与弱项、在不同情境中可能存在的不同反应和效果等有明确的感知，那么以后在处理一些相关问题时，彼此之间的认可度就可以大大提高，相互之间的配合度也可以明显增强，工作中的摩擦和不和谐就可以控制到比较低的水平。
比如当命令型的领导一如往常地安排布置任务、与下属沟通、监控指令执行以及协调总结时，他通常很少关注下属以及平级部门的感受，或者即便有所感知，也大多是置之脑后，倘若我们能够通过一种交流方式让他能够比较充分地了解到下属的感受，同时也让下属对他的指令和领导方式的感知减少一些抵触，那么他就可以选择一些下属能够更好接受的方式来与下属沟通（当然首先得领导自己愿意做些改进），下属在领悟他的指令时也能够更加积极主动地从多个角度去理解，这时，领导就会感觉他与下属之间的关系默契了，于是上下之间的沟通效率就可以明显提升，管理的效率必然能够提升，管理风格的转型也就水到渠成了。
管理经验的分享和管理风格的融合，有一种比较好的交流平台就是企业内部的BBS，这是一种非常有效的沟通途径，在现代社会，不懂得利用互联网技术，那肯定是要被淘汰的。
4、基于效果基础上的管理幅度合理化
管理幅度其实是可以因人而异、因情境而异的。
在便利行业，我经常看到有的区域经理在直接管理30家门店时，不仅每家门店都被管理得井井有条，而且门店还很有活力，店长对区域经理都很折服；但在同样的公司，有些区域经理在直管10来家门店时就感觉非常吃力，下面指挥不动、绩效很差。究其原因，区域经理自身的能力素养、其部下的素质、上下的熟悉配合程度等等都对这种管理幅度有着非常大的影响。
因此管理幅度的合理化应该不是机械的，应该是以效果为基准来确定的。所以管理幅度合理化的过程，其实也是每个管理人员管理能力提升的过程。
按照个人的实践经验，如果能够动态地调整每个管理人员的管理幅度，也就是如果管理绩效好，就增加他的管理幅度，同时分析他取得好的绩效的原因、有哪些可供别人分享好的经验，然后利用团队学习交流的机会大家一起分享；或者针对那些管理绩效差的管理人员让大家一起来会诊，找出其影响绩效的最关键的短板、提出如何改进短板的对策，并制定管理能力提升计划。通过这样对管理团队两端成员的解剖，团队所有成员事实上都得到了学习，同时对于绩效差的管理人员则适当缩小管理幅度，相应的待遇也随之调整，如此这般，建立在绩效基础上的管理幅度合理化也就不难实现了。 |
