一、管理团队所遭遇的困境：
1、团队中年龄结构搭配出现短板
在一般的大型便利公司，当门店数达到1000家以上时，一般来说督导会达到50—80人，如果在督导上面再设置区域经理的话，区域经理的岗位大约在5-10个。此时年龄结构和性别结构就会变得比较微妙。
如果一支门店管理团队中，绝大部分是年龄在45岁以上的老员工，一般来说管理行为就会比较保守，对新的管理方法的接受程度也会缓慢许多，但是整个团队的情绪和士气会比较稳定；但是如果一个团队中的大多数成员都是30岁以下，虽然这个团队接受新事物的速度和能力会快一些，但是，团队情绪容易波动，执行力仍然是难以有保障。如果出现上述两种情况，那么，团队的年龄结构就存在潜在的风险了。
2、团队中的知识结构明显出现短板
知识结构的分类有很多种，针对这些细细分类，然后观察每一知识结构类型对其工作的影响，这确实是一件有趣的事情，但是需要耗费大量的人力物力才可能得到一些研究成果，这里我只是根据自己的一些观察和思考，把知识简单分为主要由理论转化来的知识和由实践转换来的知识这两种类型，至于曾经是学文还是学理，感觉差异还不是很明显。但是业务知识主要来自于书本理论及业务知识主要来自于亲身的实践和耳闻目睹，这两种类型的队员在思维上具有很大的差异性和互补性，一般地，实践型团队强调动手能力，行动迅速，但是往往缺乏理性，会走许多不必要的弯路，甚至做一些需要以后来进行大修补的事情；理论型团队正好相反，考虑问题比较全面成熟，明显的低级错误一般不会犯，但是行动比较迟缓，工作起来往往激情不是很足。（秀才造反十年不成就是这个道理，不过有些理论型的团队的激情和实践能力也是很强的，但他们已经不是单纯的理论型团队了，而是理论加实践的混合型团队了）
如果一个管理团队中主要是实践型成员，行动将是迅捷的，但是后面要修修补补的事情会很多，团队执行的持续性与合理性是不足的；而如果一个管理团队主要是理论型队员的话，执行的冲击力往往会不足，面对困难时的勇气与斗志也会不足，但是他们往往肯动脑筋，考虑问题比较全面，无效返工的现象会很少。
3、团队中的管理风格不匹配
团队的管理风格可从授权角度来分，分为命令型和民主型；从理解执行角度分，又可以分为听命型和主动型，当命令型的领导遇上听命型的部下，行动会迅速，彼此配合的效果也会比较好；当民主型的领导遇上主动型的部下，则会彼此欣赏，互相激励，关系也会比较融洽。
比较麻烦的是命令型的领导遇上了主动型的部下，领导嫌部下好作主张，部下则埋怨上面不肯放权、独断专行；若是民主型的领导遇上了听命型的部下，领导则会嫌弃部下太窝囊、没有大脑不会动脑筋，部下则怪领导不懂得领导、不会发指令，觉得领导的魄力有问题。
4、团队中的管理幅度不匹配
管理的幅度多少合适呢？这似乎也没有一个定论，这就好比说，一个老师带几个学生合适呢？要依不同的情境而定的。
管理幅度不匹配，通常体现在一个管理者的管理幅度过宽。在便利业态，当一个督导管理5家门店时，每周每家门店可以分配到1天的时间，剔除开会、开新店、盘点、紧急事情处理等花费的时间之外，大约每家门店可以花到6.5个小时的时间给予门店的悉心指导上；如果一个督导的管理幅度达到10家门店时，他/她给予每家门店每周的现场指导时间将缩短到2.5小时左右；如果幅度达到15家门店时，每周每家门店的指导时间将压缩到1.5个小时不到；而如果幅度达到20家门店的时候，对应的就是每周每店1小时。
一个督导管理10家门店应该是管理幅度的最大值了，因为若是不能保证督导每周在每家门店呆上2-3个小时，那么，门店的许多细节问题必然是被忽略的，督导指导的粗放必然带来门店经营的粗放。
二、管理团队优化的对策
1、如何解决年龄结构搭配中的短板
年龄结构比较理想的是老中青各占1/3，这样经验与活力、继承与创新均可以兼顾，团队成员之间的互补性比较强，同时也有一定的竞争性。但这是理想的情况，也是一种相对静态的状况，更多的，我们面对是一种偏年青或偏老化的状态。
在面对偏年青的团队时，既要激发年青团队的创业激情、积极向上的进取精神、不墨守成规的创新意识，同时又要避免他们目空一切、盲目自我的年轻狂妄，看问题不够全面、欠缺深度、欠缺历史观等经验方面的不足，弥补他们在与人沟通时有些主观、缺乏倾听艺术等在人际历练方面的不足，帮助年轻人多看到年长者的经验的宝贵、处世经验的圆润、以及处理问题时全面客观。这样，年轻人自然能够日渐沉得住气，能够在各种复杂的矛盾冲突中把握住方向、实现营运管理的可持续提升。
在面对偏老化的团队时，则要首先肯定他们经验的宝贵、认可他们过去对企业的贡献，但更重要的，是要让老同志明白时代的迅速变化，要避免开老车走新路，在企业经营管理创新方面，每年落后一小步，5年就会落后一大步，特别是如何利用现代信息技术、利用当代最新的管理理念和技术来解决面临的问题、如何向年轻人学习，从他们的身上学习借鉴智慧，这样才能避免团队心态的迅速老化，同时，积极扶持团队中的年青优秀员工，给他们发展空间，让他们来补充团队的活力。
2、知识结构如何合理化
前面已经分析，团队的知识结构主要体现在实践型和理论型的差异，这有点象电视剧《亮剑》中的那位常胜将军李云龙和那位虽然满腹军事理论却屡吃败仗的国民党将军。
只是现代的商场上，善于将理论灵活运用于商战之中的未必再吃败仗，而那些不懂商业竞争理论、没有商业管理理论武装起来的人或许在企业规模很小时尚能够靠勤劳果敢和小聪明取得一个个不小的胜利，但越到后面，企业规模越来越大、业务和管理越来越复杂、眼睛看不见的东西越来越多，此时，靠经验已经无法掌控局势，如何借鉴外脑、借鉴现代科学技术和管理来提升企业经营管理能力则成为经验型团队面临的最大的挑战。
而对于理论型的团队来说，虽然在未来的应战中他们得分的概率会越来越高，但是眼前，如何去战胜一个个挑战，如何去取得一个个连胜，使得自己能够顺利地走到下一轮比赛，可能会比经验型的团队所面对的挑战更大，因为经验型的团队可以通过透支未来来实现眼前的成功，而理论型的团队则因为看得远看得比较全面，一是不愿透支未来，而是可能还得把现在的能量储备一些留作日后更残酷的征战，在这样的前提下，这支理论型团队还得保证自己的业绩不输给经验型团队，其难度也就可想而知了。所以，一定是那些用实在的理论而不是教条武装起来的团队才会有真正的战斗力，这种理论型团队在这样复杂的背景下若是能够脱颖而出，理论的魅力由此可见一斑。
3、管理风格如何相互融合
在管理风格的合理化方面，个人认为民主型的领导遇到主动型的部下，这样的搭配是最为理想的，因为领导可以超脱，不至于忙着具体事物，抓了芝麻丢了西瓜，宏观层面的问题和解决方案可以较多地去思考和储备，这样每走一步都会比较从容，而对于部下来说，得到的锻炼也是最多的，个人能力也可以得到最迅速的提升，这样部下的积极性一定可以得到充分的调动，领导与部下的互补性、优势发挥等等都会结合在一个比较高的水平线上，这样的团队的产出率一定是很高的。
命令型与听命型则位居其次，这种团队的优势是短期产出大，容易迷惑人，但是从长期来看，由于下级的脑袋都长在上级的肩膀上，下面的人长不大，因而时间一长，执行力即完成任务的能力必然降低，而且由于领导事必亲躬、大量的时间花在本来应该由下面来履行的职责上，跑位严重错位，自己位置上的事情必然被忽略，综合起来，这样的团队执行力必不会强的。针对这种困境的解决的方案是领导转型，多对部属授权，然后领导转身多去考虑一些宏观上的事情，为下个月、下个季度、下半年、甚至下一年度的事情去多做一些筹划，此时，上下组合，执行力就会提升许多。由于在命令型与听命型组合中，领导的权威是无疑的，故由他来主导这种转型就会容易的多，只要多授权、多欣赏、多鼓励、多扮演教练角色，转型就可以比较快地实现。
同样的，当命令型的领导遇到主动型的部下的话，只要这位命令型的领导多反思一下自己，多限制一下自己的嘴巴，多欣赏一下别人特别是自己的部下，那么，转向到民主型—主动型的搭档模式还是不难的。
但是，当主动型的领导遇到听命型的部下，要实现成功转型就会困难许多，主要的原因是任何人总是改变自己相对容易、而改变别人则困难得多。而且常常是，民主型的领导亲自动手的能力都不太强，因为授权惯了，自己手头也就生疏了，另外，常常不忍心去剥夺下面的自主权，所以，要求民主型的领导转型到命令型，那无疑是削足适履、开历史的倒车了。所以，此时，民主型的领导一定是花大力气去培养下属的分析判断能力、计划能力及总结的能力，应该说，一个愿意不断进取的部下遇到一个民主型的领导确实是一件很幸运的事，因为他除了帮助你成长之外没有别的更好的选择，而且因为他的民主作风以及宏观上的全局谋划能力，他又确实能够给予你欣赏和非常到位的指导，帮助你以最快的速度成长。
4、管理幅度应以有效执行为前提
现在我看到上海的很多便利公司，为了节省人工成本，把督导的管理幅度设得很大，结果看似节约的一步棋，却成了地地道道的巨大浪费了。
管理幅度的设置确实是有着很大的学问的，只有以不牺牲管理效率效益为前提，这种管理幅度加宽才会有意义，而且管理幅度的加宽常常是以硬件设施的跟上和管理流程的优化为前提的。有很多企业，信息系统很落后，门店的许多信息还停留在人工的偶然获取的基础上，管理的流程也根本谈不上优化，流程既缺乏柔性也缺乏效率，但是呢，他们削减起人员特别是督导人员来却意志坚定，这确实是一件令人扼腕的事情。
管理幅度的加宽一是逐渐的，这如同给一个人加担子一样，不可一蹴而就的；二是一定要以信息系统跟上为前提的，即以前由人工采集信息的工作现在改由信息系统来自动完成了，此时如果管理任务没有增加的话，那么，人员的适当减少也就情有可原了；三是管理流程的优化，原先需要做的事情，现在即使省去也对业务发展没有丝毫影响，原先需要串联作业的现在改为并行作业就可以了，或者原先是独立重复作业现在改为合作协同作业，自然人工也可以节省。 |
